KTC เติบโตบนความท้าทาย เป้าหมายเพื่อโตต่อเนื่อง




รายการ CEO Talk พลิกวิกฤต EP 29

วันจันทร์ที่ 28 กันยายน 2563 เวลา 16.00-17.00 น.

หัวข้อ “KTC เติบโตบนความท้าทาย เป้าหมายเพื่อโตต่อเนื่อง”


แขกรับเชิญ-คุณระเฑียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)

ผู้ดำเนินรายการ- คุณเพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการและผู้อำนวยการสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย

และคุณภูมิพัฒน์ สินาเจริญ


รายการ CEO Talk ของเราวันนี้ ได้รับเกียรติจากคุณ คุณระเฑียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บัตรกรุงไทย CEO ผู้ได้รับรางวัลผู้บริหารสูงสุดยอดเยี่ยม (Best CEO Awards) จากงาน SET Awards 2019 ที่ทำให้ KTC เป็นองค์กรหนึ่งที่ให้ความสำคัญในการพัฒนาเรื่องคน และต้องพัฒนาทักษะทั้งด้าน Hard Skill และ Soft Skill ตลอดเวลา รวมถึงการเปลี่ยนแปลงธุรกิจจากการใช้ Data ที่ไม่ได้เป็น Digital ให้เป็น Digital และมี Model การทำงานที่ไม่เหมือนใคร รวมทั้งมองเรื่อง Problem Solving ที่ลงลึกในรายละเอียดเป็นสิ่งสำคัญ


จากหมอสู่ CEO


ตั้งใจสมัครเรียนจนจบเป็นหมอศิริราช แต่สมัยก่อนต้องกลับไปเป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลต่างจังหวัด คิดว่าถ้าถึงเวลาไปบริหารจริงจะไหวหรือไม่เพราะรู้แต่เรื่องแพทย์ จึงตัดสินใจลงเรียนด้านบริหารพร้อมกันที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ และเป็นช่วงภาคค่ำ เลยทำให้ไม่ได้ดีสักอย่าง แต่ก็ถือเป็นบทเรียนว่า พอไม่ได้โฟกัสอย่างเดียวประสิทธิภาพก็ไม่เต็มที่


ช่วงเป็นแพทย์ฝึกหัดได้ไปสมัครเป็นเพื่อนกับเพื่อนที่บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์แห่งหนึ่ง กลายเป็นทำงานด้านการเงินเลยตั้งแต่ครั้งนั้นจนถึงวันนี้ เพราะเรามีแผนที่วางไว้และมีสิ่งที่เข้ามาใหม่เสมอ เหมือนที่หนังสือเล่มหนึ่งที่ “How will you measure your life?” ของ Clayton Christensen บอกชัดเจนเลยว่า


“คนเราบางทีมีเป้าหมายกับสิ่งที่เราวางไว้ แต่ก็มีสิ่งที่เข้ามาเป็นระยะๆ ที่ทำให้เราไม่ได้เดินไปตามเส้นทางที่เราวางไว้หรืออยากจะเป็น และนี่คือจุดเปลี่ยนชีวิต”


ธุรกิจ KTC เปลี่ยนเมื่อเจอโควิด-19 หรือไม่


เปลี่ยนไปพอสมควร แต่ส่วนหนึ่งเพราะฐานของลูกค้าเปลี่ยนเนื่องจากวิถีคนเปลี่ยน ซึ่งสิ่งที่เปลี่ยนกับ KTC มากคือเรื่องของการกำกับดูแลของหน่วยงาน หรือ Regulatory เพราะดอกเบี้ยบัตรเครดิตเมื่อ 2 ปีที่แล้วอยู่ที่ 20 % แล้วลดลงมาเหลือ 18 % จนตอนนี้เหลือ 16 % เท่ากับผลตอบแทนที่เคยได้หายไป 4 % ถ้าเทียบกับภาวะเศรษฐกิจที่แย่ลง ก็จะเห็นว่าความเสี่ยงของการทำธุรกิจมากขึ้น ดังนั้นความคุ้มของการทำธุรกิจมันลดลง นี่คือ จุดเสี่ยงที่สำคัญของ Risk Return ซึ่งธุรกิจสินเชื่อส่วนบุคคลก็มีความคล้ายกัน


โควิด-19 ทำให้เทคโนโลยีหลายตัวที่อยู่ระหว่างการพัฒนาเข้ามาเร็วมากขึ้น และเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่กำลังดำเนินการอยู่ก็ออกมาในระยะเวลาไล่เลี่ยกัน เพราะคนต้องมีการเว้นระยะห่างทางสังคม หรือ physical distance มากขึ้น การทำธุรกิจหลายอย่างจำเป็นต้องพึ่งพาดิจิทัลมากขึ้น ส่งผลให้เทคโนโลยีต่างๆ มีโอกาสโตมากขึ้น


ทั้งหมดนี้ ก็ขึ้นกับมุมมองด้วยว่า แม้เทคโนโลยีที่อยู่รอบๆ แต่การทำธุรกิจหลายอย่างต้องอาศัย License แต่ก็ Just the Matter of Time เพราะถึงวันหนึ่งก็ต้องไปที่ควรจะเป็นอย่างนั้นแน่นอน แม้เราหมุนนาฬิกาให้ย้อนหลังได้ แต่นาฬิกาต้องเดินหน้าตลอด แม้เราจะหมุนเวลาจาก 13.15 น. เป็น 13.00 น. แต่เดี๋ยวก็ต้องเป็น 13.15 น.อยู่ดี เพราะนาฬิกาจะเดินไปข้างหน้าตลอด และเวลาก็หมุนไปเรื่อยๆ


เทคโนโลยีช่วยให้เกิดการพัฒนา


เทคโนโลยีไม่ได้แค่ทำให้คนเข้าถึงสินเชื่อได้ง่ายขึ้นอย่างเดียว แต่เปลี่ยนอะไรที่มากกว่านั้น อย่างอดีตการที่จะเอาข้อมูลมาวิเคราะห์คนได้ว่าคนนี้มีความเสี่ยงมากน้อยแค่ไหน อาจเอาข้อมูลที่ลูกค้าให้มา หรือจะเอามาจากข้อมูลประชากร (Demographic) แต่ปัจจุบันจะเห็นได้จากคนที่เป็นสมาชิกเทคโนโลยีนั้นสามารถได้รับสินเชื่อได้เลย ล่าสุดอย่างทรูมันนี่ และ แอสเซนด์ นาโน ที่ปล่อยสินเชื่อให้ลูกค้าที่อยู่ในระบบนิเวศของเขาให้ได้ระดับหนึ่ง เป็นแนวโน้มที่ทำให้เห็นว่าคนที่มี Data อยู่ในมือเขาก็เริ่ม leverage Data ของเขา จะเห็นได้ว่า ตอนนี้หลายคนเรียกว่า Data is New Currency หรือ เป็น New Oil หรือ New Electricity ด้วยซ้ำ


ทั้งหมดนี้ เราต้องเข้าใจคำว่า Data ก่อน ปัจจุบันเรามีข้อมูลอยู่เยอะมาก แต่อาจจะไม่ใช่ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ก็ได้ ไม่ใช่ข้อมูลที่เป็น Relevant data หรือข้อมูลที่เกี่ยวข้อง เราต้องถามก่อนว่าเราจะเอาข้อมูลนี้มาทำอะไรก่อน หรือเราต้องการอยากรู้อะไร และสิ่งที่เราอยากรู้นั้น กับข้อมูลที่เรามีอยู่นำไปสู่สิ่งที่เราอยากรู้ได้หรือไม่


เราต้องดู Data ใน 2 แนวทาง คือ อะไรก่อให้เกิดอะไร หรือเรามีสิ่งนี้แล้วนั้นมาจากอะไร เพราะถ้าเข้าใจตรงนี้แล้วก็จะเข้าใจว่า เราจะไปหาข้อมูลที่ไหน นี่คือคุณสมบัติข้อหนึ่งของ Problem Solving ก็จะเข้าใจเรื่องของ Data เพราะ Problem Solving ถ้ามองว่ามีปัญหาอะไรสักอย่างก็ต้องไปหาต้นเหตุของปัญหา ว่าสิ่งที่เป็นสาเหตุของอะไรได้บ้าง หรือสิ่งนี้หรือจะต่อให้เกิดอะไรขึ้นหลังจากนี้ และสิ่งที่อยากรู้ก็ต้องไปหาข้อมูล และข้อมูลนั่นแหละคือ Data


“ข้อมูลไม่จำเป็นต้องเป็นดิจิทัล แต่ข้อมูลที่รู้วันนี้เราสามารถแปลงมาเป็นดิจิทัลได้ ข้อมูลจึงสำคัญ ซึ่งความจริงตั้งแต่อดีตการจะตัดสินใจอะไร ก็ต้องอาศัยข้อมูล”


ความท้าทายหลักของ CEO บริษัท


ปัจจุบันธุรกิจที่เราอยู่โอกาสโตได้ไม่มาก เราเป็นธุรกิจสินเชื่อส่วนบุคคลที่ไม่มีหลักประกัน และโดยรวมเรามองว่า KTC เป็นธุรกิจ Payment มากกว่าธุรกิจบัตรเครดิต เพราะธุรกิจบัตรเครดิตคือการออกบัตรเครดิตให้คนไปใช้ กับสองธุรกิจร้านค้า แต่ทั้งสองอย่างนี้คือ Payment ที่ใช้บัตรเครดิต ซึ่งธุรกิจ Payment ถ้าไม่มีการผ่อนชำระ การค้างชำระ หรือไม่มีกู้ไป หรือมีดอกเบี้ยเข้ามาช่วย ธุรกิจบัตรเครดิตส่วนใหญ่คือธุรกิจที่ขาดทุน


ดังนั้น Business Model ของธุรกิจบัตรเครดิตคือ มีคนที่ชำระไม่เต็ม แล้วก็ได้ดอกเบี้ยจากการผ่อนชำระ เหมือนการปล่อยกู้ แต่พออัตราผลตอบแทนที่หายไป 4 % มีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับความเสี่ยง ทำให้เห็นว่าผลตอบแทนจากธุรกิจนี้เริ่มน้อยลง และเริ่มไม่น่าสนใจ เพราะเป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันเยอะ แต่พอเกิดโควิด-19 ขึ้นมาเห็นเลยว่าการแข่งขันน้อยมาก และทุกคนเริ่มเข้าใจแล้วว่าสิ่งที่ทำไปเริ่มขาดทุน แล้วไม่รู้ว่าจะได้คืนเมื่อไหร่ แม้บริษัทยังมีกำไรอยู่จริง แต่การเติบโตก็ไปเรื่อยๆ ได้ระดับหนึ่ง ปัจจุบันมีคนใช้บัตรเครดิต 7 ล้านคน โดยมีประวัติที่ไม่ดีประมาณ 1.5 ล้านคน แต่ KTC มีลูกค้าประมาณ 2-2.5 ล้านคน แต่เราคิดว่าลูกค้าที่ดีน่าจะมีอยู่ประมาณ 5 ล้านคน เรามี 2 ล้านกว่าคนแล้วยังขาดไปอีก 2.5 - 3 ล้านคน ซึ่งคิดว่าเราจะไปเก็บตรงนี้ได้ เพราะโมเดลในธุรกิจบัตรเครดิตที่เราทำอยู่นี้เรามีจำนวนลูกค้าอยู่ประมาณหนึ่ง สินเชื่อที่ไม่มีหลักประกันก็จะมีอยู่ในระดับหนึ่ง ก็ควรต้องเริ่มหาน้ำใหม่เพื่อไปตกปลา


จึงเริ่มมีสินเชื่อ KTC พี่เบิ้ม คือ สินเชื่อทะเบียนรถและสินเชื่อทะเบียนรถจักรยานยนต์ ซึ่งความจริง KTC พี่เบิ้มทำหลายอย่าง เพราะเชื่อเรื่อง Sustaining Technology กับ Disruptive Technology สิ่งที่เราได้พัฒนาไปทั้งหมดเป็น Sustaining Technology แต่ก็ต้องไปหาธุรกิจ Disruptive Business และสร้างทีมขึ้นมาใหม่ให้ดูแล Disruptive นั่นหมายความว่า ต้องไปหาลูกค้าใหม่ ซึ่งอาจจะได้ลูกค้าเก่าด้วย แต่ก็ทำให้ได้เรียนรู้ว่า จู่ๆ ลูกค้าจากธุรกิจหนึ่งจะไปเปลี่ยนเป็นอีกธุรกิจหนึ่งไม่ได้ง่าย ใน Business ทั้งหมดยังมี Sub-segment ต่างๆ อีกที่ต้องหาน้ำใหม่


แต่พอไปทำเป็นแบบ Startup ความยากคือ Business Model ที่ทำมันทำได้จริงหรือไม่ เพราะต้องใช้เวลานานมาก ตอนแรกคิดว่าเพียง 3 เดือน แต่เอาเข้าจริงๆ ใช้เวลานานเกือบปีเพื่อเห็น Full Cycle ในรอบ 1 ปี จนมั่นใจว่าใช่ Model นี้ พอเดือน ส.ค. 2563 ก็เริ่ม Scale up ผลที่ผ่านมาเดือนกว่าๆ ทำให้มั่นใจว่าเรามาถูกทาง เพราะการ scale up ของเราโตขึ้น จากเคยทำบางวันมีลูกค้า บางวันไม่มีลูกค้า เป็นลูกค้าเฉลี่ยวันละ 1 คัน ตอนนี้เฉลี่ยวันละ 2 คัน ก็เริ่มมี Momentum ขึ้นมา แต่การโตช่วงแรกจากฐานต่ำ แต่ก็เป็น Exponential Growth ที่ต้องค่อยๆ ดูไป ซึ่งความเป็น Startup ซึ่งดีตรงที่ทางทีม Startup ก็คอยเจาะตลอดเวลาว่ามีประเด็นอะไรแล้วปรับไปเรื่อยๆ เพื่อทำให้ Perfect ขึ้น


ผู้นำองค์กรมีการบริหารต่างกันอย่างไรเมื่อต้องมีการบริหาร 2 ทีม


หลายคนแนะนำว่าต้องแยกเป็นบริษัทไป ซึ่งจะทำให้ไม่เกิดปัญหา แต่เราทำไม่ได้ เพราะการที่เราจะตั้งบริษัทลูก 1 แห่งต้องขอแบงก์ ใช้เวลา 1 ปี ไปผ่านแบงก์ชาติอีกประมาณ 3-6 เดือน กว่าจะได้ทำ ทำให้ต้องแยกทีมที่อยู่ในองค์กรเดียวกัน ความยากคือการเอาคนจากแผนกต่างๆ ที่ดีที่สุด 6 คน เริ่มจากที่มีคนสมัครมาก่อนแล้วค่อยคัดเลือก แล้วอธิบายว่างานเขาคืออะไร พร้อมบอกความเสี่ยงเขาคืออะไร ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องบอกและน่าจะเสี่ยงสูงกว่าเยอะ เพราะโอกาสที่จะสำเร็จมีไม่ถึงครึ่ง แม้จะสนับสนุนอย่างไรก็ตาม เพราะสิ่งที่ทีมใหม่ทำเป็น Business ใหม่ แล้วต้องทำให้ทุกคนอยากทำ ซึ่งต้องยอมรับความจริงว่าคนอื่นๆ ทุกคนจะหงุดหงิดกับคุณ เพราะคนที่อยู่ในธุรกิจปัจจุบันก็จะรู้สึกว่าทำไมต้องไปสนับสนุนธุรกิจใหม่นั้น เงินควรจะอยู่กับธุรกิจปัจจุบันมากกว่า เพราะกำไรก็มาจากธุรกิจปัจจุบัน แต่บริษัทใหม่เพิ่งเกิดก็จะมีแต่ค่าใช้จ่าย แล้วโอกาสจะสำเร็จก็ไม่ง่าย เราเองก็ต้องบอกและสอนทีมใหม่


แต่เขาอาจสบายใจอย่างหนึ่งตรงที่มีระดับ Senior ที่เป็น Run-down ของเราคนหนึ่งไปเป็นพี่เลี้ยงเขาและต้องคอยดูแล เป็นเหมือน God Father ของเขา เป็นคนที่คอยปกป้องเขา โดยอาจจะไม่ต้องเข้าใจในธุรกิจเขา ดังนั้น สิ่งที่ต้องทำคือ ต้องสื่อสารกับพวกเขาเยอะๆ แล้วก็ค่อยๆ ให้เขาโตขึ้น

ผ่านมา 1 ปี ต้องยอมรับว่าเป็นโมเดลที่เราแฮปปี้ เห็นผลเลยว่าทั้ง 6 คนเขาทำได้ดีมาก แล้วมีธุรกิจที่โตขึ้น ซึ่งหลังจากนี้ก็ยังมีแผนงานอีกอันหนึ่งเพราะใน Payment Landscape ก็มีการเปลี่ยนแปลงมาก จนคิดว่า KTC ต้องทำอีกแผนหนึ่งที่มีขนาดใหญ่กว่าที่เพิ่งทำมามาก แล้วก็ถามหนึ่งในทีมนั้นว่าคุณสามารถที่จะมาเป็น Candidate ในแผนงานใหม่นั้นด้วยได้ อยากมาหรือไม่ แต่เขาบอกไม่ขอมา เพราะรู้สึกว่าแฮปปี้กับงานที่ทำอยู่ และงานที่กำลังทำมันเพิ่งเริ่มต้น และเขาเห็นว่าจะโตมากกว่านี้ แต่สำหรับผมมองว่า การที่เขาไม่ยอมมาเป็น Head ที่จะ Lead ธุรกิจใหม่ โดยที่เราพร้อมที่จะดันธุรกิจที่กำลังจะเกิดขึ้นใหม่ด้วย เพราะเขาเองเห็นศักยภาพของการเติบโตในสิ่งที่ทำอยู่ว่าเขายังสามารถเติบโตได้มากกว่านี้อีก


วัฒนธรรมองค์กร และ ค่านิยมหลักของ KTC


เมื่อก่อนเรามี DNA ขององค์กรเยอะ แต่ไม่มีใครจำได้ กี่ตัวที่จำได้ง่าย เคยมี 7 ให้เหลือ 5 ก็ยังจำไม่ได้ สรุปตอนนี้เหลือเพียง 3 คือ "Courage กล้าที่จะทำในสิ่งที่ถูกต้อง Smart - Simplicity ฉลาดที่จะทำให้ง่ายไม่ซับซ้อน และทำสิ่งที่มีประโยชน์ ต้องตอบให้ได้ว่าสิ่งที่ทำนั้นเป็นประโยชน์กับใคร และสามารถตอบสนองให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย”


“วัฒนธรรมที่ชัดของที่นี่คือ กล้าทำอะไรในสิ่งที่ถูกต้อง ต้องกล้าพูด เพราะถ้าเขากล้าพูดเราก็ต้องกล้าที่จะให้เขาทำ และต้องมีการทดสอบและเรียนรู้อยู่เสมอ ที่นี่ลูกน้องผิดเยอะมาก แต่ตราบใดที่ผิดไม่ซ้ำกันเลย ถือว่าไม่มีความผิด”

อย่างทีม KTC พี่เบิ้ม โมเดลที่คิดเมื่อ 1 ปีที่แล้ว โมเดลที่เริ่มต้นกับโมเดลที่กำลังทำอยู่ปัจจุบัน ไม่มีความเหมือนในช่วงแรกเลย เพราะเกิดจากที่มีการทดสอบและเรียนรู้มาโดยตลอด


จากผู้นำ มาเป็น โค้ช


คุณเพ็ญศรี:

“สิ่งที่คุณหมอทำคือจากผู้นำเปลี่ยนมาเป็นโค้ช และให้ทีมสามารถเรียนรู้กับความผิดพลาดหรือความสำเร็จได้เต็มที่ เวลามีอะไรก็สามารถมาคุยกับโค้ชได้ตลอด ทำให้เห็นว่าการมีความคล่องตัว (Agility) และโมเดลการทำธุรกิจแบบนี้สามารถพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าสามารถทำได้”

ใช่ครับ แต่ก็อาจต้องเผื่อใจด้วย ทั้ง 6 คนที่มาทำทีมใหม่ก็โดนดุน้ำตาไหลกันหมด แต่ลูกน้องก็จะมีความยืดหยุ่นกับเรา (Resilience) แล้วเราต้องมีการเปิดใจรับฟังเขา แม้บางครั้งเราอาจจะมองว่าสิ่งที่เขาจะทำมันผิดอยู่แล้ว แล้วเราก็ต้องยอมให้เขาลอง ทั้งๆ ที่เราเห็นอยู่แล้วว่าไม่มีทางเกิดขึ้นก็ตาม


อุปสรรคที่ทำให้ค่านิยมหลัก (Core Value) วัฒนธรรมองค์กร (Culture) ไม่เกิดขึ้นจริง


“เพราะผู้นำไม่ทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง แต่ถ้าเราอยากให้วัฒนธรรมองค์กรและ DNA องค์กรเป็นอย่างไร ให้เริ่มที่ผู้นำ เพราะถ้าเราทำ เราเป็นตัวแทนองค์กร องค์กรก็จะเป็นภาพแบบนั้น และพอเราทำ ลูกน้องจะเห็นว่าเราทำ เมื่อเราบอกให้เขาทำ เขาก็จะทำเพราะเห็นเราทำ"

การที่ CEO ลงมาเล่นบทบาทลงลึกลงไปนี้จะเป็น Micro-Management หรือไม่


เวลาพูดถึงวัฒนธรรมองค์กร พูดถึง DNA เราพูดถึงเป็นคาแรกเตอร์ ซึ่งอยู่ในห่วงโซ่ที่ทุกคนต้องมี ไปบอกว่าเราต้