• ห่วงใย Thai Biz

KTC เติบโตบนความท้าทาย เป้าหมายเพื่อโตต่อเนื่อง




รายการ CEO Talk พลิกวิกฤต EP 29

วันจันทร์ที่ 28 กันยายน 2563 เวลา 16.00-17.00 น.

หัวข้อ “KTC เติบโตบนความท้าทาย เป้าหมายเพื่อโตต่อเนื่อง”


แขกรับเชิญ-คุณระเฑียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)

ผู้ดำเนินรายการ- คุณเพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการและผู้อำนวยการสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย

และคุณภูมิพัฒน์ สินาเจริญ


รายการ CEO Talk ของเราวันนี้ ได้รับเกียรติจากคุณ คุณระเฑียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บัตรกรุงไทย CEO ผู้ได้รับรางวัลผู้บริหารสูงสุดยอดเยี่ยม (Best CEO Awards) จากงาน SET Awards 2019 ที่ทำให้ KTC เป็นองค์กรหนึ่งที่ให้ความสำคัญในการพัฒนาเรื่องคน และต้องพัฒนาทักษะทั้งด้าน Hard Skill และ Soft Skill ตลอดเวลา รวมถึงการเปลี่ยนแปลงธุรกิจจากการใช้ Data ที่ไม่ได้เป็น Digital ให้เป็น Digital และมี Model การทำงานที่ไม่เหมือนใคร รวมทั้งมองเรื่อง Problem Solving ที่ลงลึกในรายละเอียดเป็นสิ่งสำคัญ


จากหมอสู่ CEO


ตั้งใจสมัครเรียนจนจบเป็นหมอศิริราช แต่สมัยก่อนต้องกลับไปเป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลต่างจังหวัด คิดว่าถ้าถึงเวลาไปบริหารจริงจะไหวหรือไม่เพราะรู้แต่เรื่องแพทย์ จึงตัดสินใจลงเรียนด้านบริหารพร้อมกันที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ และเป็นช่วงภาคค่ำ เลยทำให้ไม่ได้ดีสักอย่าง แต่ก็ถือเป็นบทเรียนว่า พอไม่ได้โฟกัสอย่างเดียวประสิทธิภาพก็ไม่เต็มที่


ช่วงเป็นแพทย์ฝึกหัดได้ไปสมัครเป็นเพื่อนกับเพื่อนที่บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์แห่งหนึ่ง กลายเป็นทำงานด้านการเงินเลยตั้งแต่ครั้งนั้นจนถึงวันนี้ เพราะเรามีแผนที่วางไว้และมีสิ่งที่เข้ามาใหม่เสมอ เหมือนที่หนังสือเล่มหนึ่งที่ “How will you measure your life?” ของ Clayton Christensen บอกชัดเจนเลยว่า


“คนเราบางทีมีเป้าหมายกับสิ่งที่เราวางไว้ แต่ก็มีสิ่งที่เข้ามาเป็นระยะๆ ที่ทำให้เราไม่ได้เดินไปตามเส้นทางที่เราวางไว้หรืออยากจะเป็น และนี่คือจุดเปลี่ยนชีวิต”


ธุรกิจ KTC เปลี่ยนเมื่อเจอโควิด-19 หรือไม่


เปลี่ยนไปพอสมควร แต่ส่วนหนึ่งเพราะฐานของลูกค้าเปลี่ยนเนื่องจากวิถีคนเปลี่ยน ซึ่งสิ่งที่เปลี่ยนกับ KTC มากคือเรื่องของการกำกับดูแลของหน่วยงาน หรือ Regulatory เพราะดอกเบี้ยบัตรเครดิตเมื่อ 2 ปีที่แล้วอยู่ที่ 20 % แล้วลดลงมาเหลือ 18 % จนตอนนี้เหลือ 16 % เท่ากับผลตอบแทนที่เคยได้หายไป 4 % ถ้าเทียบกับภาวะเศรษฐกิจที่แย่ลง ก็จะเห็นว่าความเสี่ยงของการทำธุรกิจมากขึ้น ดังนั้นความคุ้มของการทำธุรกิจมันลดลง นี่คือ จุดเสี่ยงที่สำคัญของ Risk Return ซึ่งธุรกิจสินเชื่อส่วนบุคคลก็มีความคล้ายกัน


โควิด-19 ทำให้เทคโนโลยีหลายตัวที่อยู่ระหว่างการพัฒนาเข้ามาเร็วมากขึ้น และเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่กำลังดำเนินการอยู่ก็ออกมาในระยะเวลาไล่เลี่ยกัน เพราะคนต้องมีการเว้นระยะห่างทางสังคม หรือ physical distance มากขึ้น การทำธุรกิจหลายอย่างจำเป็นต้องพึ่งพาดิจิทัลมากขึ้น ส่งผลให้เทคโนโลยีต่างๆ มีโอกาสโตมากขึ้น


ทั้งหมดนี้ ก็ขึ้นกับมุมมองด้วยว่า แม้เทคโนโลยีที่อยู่รอบๆ แต่การทำธุรกิจหลายอย่างต้องอาศัย License แต่ก็ Just the Matter of Time เพราะถึงวันหนึ่งก็ต้องไปที่ควรจะเป็นอย่างนั้นแน่นอน แม้เราหมุนนาฬิกาให้ย้อนหลังได้ แต่นาฬิกาต้องเดินหน้าตลอด แม้เราจะหมุนเวลาจาก 13.15 น. เป็น 13.00 น. แต่เดี๋ยวก็ต้องเป็น 13.15 น.อยู่ดี เพราะนาฬิกาจะเดินไปข้างหน้าตลอด และเวลาก็หมุนไปเรื่อยๆ


เทคโนโลยีช่วยให้เกิดการพัฒนา


เทคโนโลยีไม่ได้แค่ทำให้คนเข้าถึงสินเชื่อได้ง่ายขึ้นอย่างเดียว แต่เปลี่ยนอะไรที่มากกว่านั้น อย่างอดีตการที่จะเอาข้อมูลมาวิเคราะห์คนได้ว่าคนนี้มีความเสี่ยงมากน้อยแค่ไหน อาจเอาข้อมูลที่ลูกค้าให้มา หรือจะเอามาจากข้อมูลประชากร (Demographic) แต่ปัจจุบันจะเห็นได้จากคนที่เป็นสมาชิกเทคโนโลยีนั้นสามารถได้รับสินเชื่อได้เลย ล่าสุดอย่างทรูมันนี่ และ แอสเซนด์ นาโน ที่ปล่อยสินเชื่อให้ลูกค้าที่อยู่ในระบบนิเวศของเขาให้ได้ระดับหนึ่ง เป็นแนวโน้มที่ทำให้เห็นว่าคนที่มี Data อยู่ในมือเขาก็เริ่ม leverage Data ของเขา จะเห็นได้ว่า ตอนนี้หลายคนเรียกว่า Data is New Currency หรือ เป็น New Oil หรือ New Electricity ด้วยซ้ำ


ทั้งหมดนี้ เราต้องเข้าใจคำว่า Data ก่อน ปัจจุบันเรามีข้อมูลอยู่เยอะมาก แต่อาจจะไม่ใช่ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ก็ได้ ไม่ใช่ข้อมูลที่เป็น Relevant data หรือข้อมูลที่เกี่ยวข้อง เราต้องถามก่อนว่าเราจะเอาข้อมูลนี้มาทำอะไรก่อน หรือเราต้องการอยากรู้อะไร และสิ่งที่เราอยากรู้นั้น กับข้อมูลที่เรามีอยู่นำไปสู่สิ่งที่เราอยากรู้ได้หรือไม่


เราต้องดู Data ใน 2 แนวทาง คือ อะไรก่อให้เกิดอะไร หรือเรามีสิ่งนี้แล้วนั้นมาจากอะไร เพราะถ้าเข้าใจตรงนี้แล้วก็จะเข้าใจว่า เราจะไปหาข้อมูลที่ไหน นี่คือคุณสมบัติข้อหนึ่งของ Problem Solving ก็จะเข้าใจเรื่องของ Data เพราะ Problem Solving ถ้ามองว่ามีปัญหาอะไรสักอย่างก็ต้องไปหาต้นเหตุของปัญหา ว่าสิ่งที่เป็นสาเหตุของอะไรได้บ้าง หรือสิ่งนี้หรือจะต่อให้เกิดอะไรขึ้นหลังจากนี้ และสิ่งที่อยากรู้ก็ต้องไปหาข้อมูล และข้อมูลนั่นแหละคือ Data


“ข้อมูลไม่จำเป็นต้องเป็นดิจิทัล แต่ข้อมูลที่รู้วันนี้เราสามารถแปลงมาเป็นดิจิทัลได้ ข้อมูลจึงสำคัญ ซึ่งความจริงตั้งแต่อดีตการจะตัดสินใจอะไร ก็ต้องอาศัยข้อมูล”


ความท้าทายหลักของ CEO บริษัท


ปัจจุบันธุรกิจที่เราอยู่โอกาสโตได้ไม่มาก เราเป็นธุรกิจสินเชื่อส่วนบุคคลที่ไม่มีหลักประกัน และโดยรวมเรามองว่า KTC เป็นธุรกิจ Payment มากกว่าธุรกิจบัตรเครดิต เพราะธุรกิจบัตรเครดิตคือการออกบัตรเครดิตให้คนไปใช้ กับสองธุรกิจร้านค้า แต่ทั้งสองอย่างนี้คือ Payment ที่ใช้บัตรเครดิต ซึ่งธุรกิจ Payment ถ้าไม่มีการผ่อนชำระ การค้างชำระ หรือไม่มีกู้ไป หรือมีดอกเบี้ยเข้ามาช่วย ธุรกิจบัตรเครดิตส่วนใหญ่คือธุรกิจที่ขาดทุน


ดังนั้น Business Model ของธุรกิจบัตรเครดิตคือ มีคนที่ชำระไม่เต็ม แล้วก็ได้ดอกเบี้ยจากการผ่อนชำระ เหมือนการปล่อยกู้ แต่พออัตราผลตอบแทนที่หายไป 4 % มีนัยสำคัญเมื่อเทียบกับความเสี่ยง ทำให้เห็นว่าผลตอบแทนจากธุรกิจนี้เริ่มน้อยลง และเริ่มไม่น่าสนใจ เพราะเป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันเยอะ แต่พอเกิดโควิด-19 ขึ้นมาเห็นเลยว่าการแข่งขันน้อยมาก และทุกคนเริ่มเข้าใจแล้วว่าสิ่งที่ทำไปเริ่มขาดทุน แล้วไม่รู้ว่าจะได้คืนเมื่อไหร่ แม้บริษัทยังมีกำไรอยู่จริง แต่การเติบโตก็ไปเรื่อยๆ ได้ระดับหนึ่ง ปัจจุบันมีคนใช้บัตรเครดิต 7 ล้านคน โดยมีประวัติที่ไม่ดีประมาณ 1.5 ล้านคน แต่ KTC มีลูกค้าประมาณ 2-2.5 ล้านคน แต่เราคิดว่าลูกค้าที่ดีน่าจะมีอยู่ประมาณ 5 ล้านคน เรามี 2 ล้านกว่าคนแล้วยังขาดไปอีก 2.5 - 3 ล้านคน ซึ่งคิดว่าเราจะไปเก็บตรงนี้ได้ เพราะโมเดลในธุรกิจบัตรเครดิตที่เราทำอยู่นี้เรามีจำนวนลูกค้าอยู่ประมาณหนึ่ง สินเชื่อที่ไม่มีหลักประกันก็จะมีอยู่ในระดับหนึ่ง ก็ควรต้องเริ่มหาน้ำใหม่เพื่อไปตกปลา


จึงเริ่มมีสินเชื่อ KTC พี่เบิ้ม คือ สินเชื่อทะเบียนรถและสินเชื่อทะเบียนรถจักรยานยนต์ ซึ่งความจริง KTC พี่เบิ้มทำหลายอย่าง เพราะเชื่อเรื่อง Sustaining Technology กับ Disruptive Technology สิ่งที่เราได้พัฒนาไปทั้งหมดเป็น Sustaining Technology แต่ก็ต้องไปหาธุรกิจ Disruptive Business และสร้างทีมขึ้นมาใหม่ให้ดูแล Disruptive นั่นหมายความว่า ต้องไปหาลูกค้าใหม่ ซึ่งอาจจะได้ลูกค้าเก่าด้วย แต่ก็ทำให้ได้เรียนรู้ว่า จู่ๆ ลูกค้าจากธุรกิจหนึ่งจะไปเปลี่ยนเป็นอีกธุรกิจหนึ่งไม่ได้ง่าย ใน Business ทั้งหมดยังมี Sub-segment ต่างๆ อีกที่ต้องหาน้ำใหม่


แต่พอไปทำเป็นแบบ Startup ความยากคือ Business Model ที่ทำมันทำได้จริงหรือไม่ เพราะต้องใช้เวลานานมาก ตอนแรกคิดว่าเพียง 3 เดือน แต่เอาเข้าจริงๆ ใช้เวลานานเกือบปีเพื่อเห็น Full Cycle ในรอบ 1 ปี จนมั่นใจว่าใช่ Model นี้ พอเดือน ส.ค. 2563 ก็เริ่ม Scale up ผลที่ผ่านมาเดือนกว่าๆ ทำให้มั่นใจว่าเรามาถูกทาง เพราะการ scale up ของเราโตขึ้น จากเคยทำบางวันมีลูกค้า บางวันไม่มีลูกค้า เป็นลูกค้าเฉลี่ยวันละ 1 คัน ตอนนี้เฉลี่ยวันละ 2 คัน ก็เริ่มมี Momentum ขึ้นมา แต่การโตช่วงแรกจากฐานต่ำ แต่ก็เป็น Exponential Growth ที่ต้องค่อยๆ ดูไป ซึ่งความเป็น Startup ซึ่งดีตรงที่ทางทีม Startup ก็คอยเจาะตลอดเวลาว่ามีประเด็นอะไรแล้วปรับไปเรื่อยๆ เพื่อทำให้ Perfect ขึ้น


ผู้นำองค์กรมีการบริหารต่างกันอย่างไรเมื่อต้องมีการบริหาร 2 ทีม


หลายคนแนะนำว่าต้องแยกเป็นบริษัทไป ซึ่งจะทำให้ไม่เกิดปัญหา แต่เราทำไม่ได้ เพราะการที่เราจะตั้งบริษัทลูก 1 แห่งต้องขอแบงก์ ใช้เวลา 1 ปี ไปผ่านแบงก์ชาติอีกประมาณ 3-6 เดือน กว่าจะได้ทำ ทำให้ต้องแยกทีมที่อยู่ในองค์กรเดียวกัน ความยากคือการเอาคนจากแผนกต่างๆ ที่ดีที่สุด 6 คน เริ่มจากที่มีคนสมัครมาก่อนแล้วค่อยคัดเลือก แล้วอธิบายว่างานเขาคืออะไร พร้อมบอกความเสี่ยงเขาคืออะไร ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องบอกและน่าจะเสี่ยงสูงกว่าเยอะ เพราะโอกาสที่จะสำเร็จมีไม่ถึงครึ่ง แม้จะสนับสนุนอย่างไรก็ตาม เพราะสิ่งที่ทีมใหม่ทำเป็น Business ใหม่ แล้วต้องทำให้ทุกคนอยากทำ ซึ่งต้องยอมรับความจริงว่าคนอื่นๆ ทุกคนจะหงุดหงิดกับคุณ เพราะคนที่อยู่ในธุรกิจปัจจุบันก็จะรู้สึกว่าทำไมต้องไปสนับสนุนธุรกิจใหม่นั้น เงินควรจะอยู่กับธุรกิจปัจจุบันมากกว่า เพราะกำไรก็มาจากธุรกิจปัจจุบัน แต่บริษัทใหม่เพิ่งเกิดก็จะมีแต่ค่าใช้จ่าย แล้วโอกาสจะสำเร็จก็ไม่ง่าย เราเองก็ต้องบอกและสอนทีมใหม่


แต่เขาอาจสบายใจอย่างหนึ่งตรงที่มีระดับ Senior ที่เป็น Run-down ของเราคนหนึ่งไปเป็นพี่เลี้ยงเขาและต้องคอยดูแล เป็นเหมือน God Father ของเขา เป็นคนที่คอยปกป้องเขา โดยอาจจะไม่ต้องเข้าใจในธุรกิจเขา ดังนั้น สิ่งที่ต้องทำคือ ต้องสื่อสารกับพวกเขาเยอะๆ แล้วก็ค่อยๆ ให้เขาโตขึ้น

ผ่านมา 1 ปี ต้องยอมรับว่าเป็นโมเดลที่เราแฮปปี้ เห็นผลเลยว่าทั้ง 6 คนเขาทำได้ดีมาก แล้วมีธุรกิจที่โตขึ้น ซึ่งหลังจากนี้ก็ยังมีแผนงานอีกอันหนึ่งเพราะใน Payment Landscape ก็มีการเปลี่ยนแปลงมาก จนคิดว่า KTC ต้องทำอีกแผนหนึ่งที่มีขนาดใหญ่กว่าที่เพิ่งทำมามาก แล้วก็ถามหนึ่งในทีมนั้นว่าคุณสามารถที่จะมาเป็น Candidate ในแผนงานใหม่นั้นด้วยได้ อยากมาหรือไม่ แต่เขาบอกไม่ขอมา เพราะรู้สึกว่าแฮปปี้กับงานที่ทำอยู่ และงานที่กำลังทำมันเพิ่งเริ่มต้น และเขาเห็นว่าจะโตมากกว่านี้ แต่สำหรับผมมองว่า การที่เขาไม่ยอมมาเป็น Head ที่จะ Lead ธุรกิจใหม่ โดยที่เราพร้อมที่จะดันธุรกิจที่กำลังจะเกิดขึ้นใหม่ด้วย เพราะเขาเองเห็นศักยภาพของการเติบโตในสิ่งที่ทำอยู่ว่าเขายังสามารถเติบโตได้มากกว่านี้อีก


วัฒนธรรมองค์กร และ ค่านิยมหลักของ KTC


เมื่อก่อนเรามี DNA ขององค์กรเยอะ แต่ไม่มีใครจำได้ กี่ตัวที่จำได้ง่าย เคยมี 7 ให้เหลือ 5 ก็ยังจำไม่ได้ สรุปตอนนี้เหลือเพียง 3 คือ "Courage กล้าที่จะทำในสิ่งที่ถูกต้อง Smart - Simplicity ฉลาดที่จะทำให้ง่ายไม่ซับซ้อน และทำสิ่งที่มีประโยชน์ ต้องตอบให้ได้ว่าสิ่งที่ทำนั้นเป็นประโยชน์กับใคร และสามารถตอบสนองให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย”


“วัฒนธรรมที่ชัดของที่นี่คือ กล้าทำอะไรในสิ่งที่ถูกต้อง ต้องกล้าพูด เพราะถ้าเขากล้าพูดเราก็ต้องกล้าที่จะให้เขาทำ และต้องมีการทดสอบและเรียนรู้อยู่เสมอ ที่นี่ลูกน้องผิดเยอะมาก แต่ตราบใดที่ผิดไม่ซ้ำกันเลย ถือว่าไม่มีความผิด”

อย่างทีม KTC พี่เบิ้ม โมเดลที่คิดเมื่อ 1 ปีที่แล้ว โมเดลที่เริ่มต้นกับโมเดลที่กำลังทำอยู่ปัจจุบัน ไม่มีความเหมือนในช่วงแรกเลย เพราะเกิดจากที่มีการทดสอบและเรียนรู้มาโดยตลอด


จากผู้นำ มาเป็น โค้ช


คุณเพ็ญศรี:

“สิ่งที่คุณหมอทำคือจากผู้นำเปลี่ยนมาเป็นโค้ช และให้ทีมสามารถเรียนรู้กับความผิดพลาดหรือความสำเร็จได้เต็มที่ เวลามีอะไรก็สามารถมาคุยกับโค้ชได้ตลอด ทำให้เห็นว่าการมีความคล่องตัว (Agility) และโมเดลการทำธุรกิจแบบนี้สามารถพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าสามารถทำได้”

ใช่ครับ แต่ก็อาจต้องเผื่อใจด้วย ทั้ง 6 คนที่มาทำทีมใหม่ก็โดนดุน้ำตาไหลกันหมด แต่ลูกน้องก็จะมีความยืดหยุ่นกับเรา (Resilience) แล้วเราต้องมีการเปิดใจรับฟังเขา แม้บางครั้งเราอาจจะมองว่าสิ่งที่เขาจะทำมันผิดอยู่แล้ว แล้วเราก็ต้องยอมให้เขาลอง ทั้งๆ ที่เราเห็นอยู่แล้วว่าไม่มีทางเกิดขึ้นก็ตาม


อุปสรรคที่ทำให้ค่านิยมหลัก (Core Value) วัฒนธรรมองค์กร (Culture) ไม่เกิดขึ้นจริง


“เพราะผู้นำไม่ทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง แต่ถ้าเราอยากให้วัฒนธรรมองค์กรและ DNA องค์กรเป็นอย่างไร ให้เริ่มที่ผู้นำ เพราะถ้าเราทำ เราเป็นตัวแทนองค์กร องค์กรก็จะเป็นภาพแบบนั้น และพอเราทำ ลูกน้องจะเห็นว่าเราทำ เมื่อเราบอกให้เขาทำ เขาก็จะทำเพราะเห็นเราทำ"

การที่ CEO ลงมาเล่นบทบาทลงลึกลงไปนี้จะเป็น Micro-Management หรือไม่


เวลาพูดถึงวัฒนธรรมองค์กร พูดถึง DNA เราพูดถึงเป็นคาแรกเตอร์ ซึ่งอยู่ในห่วงโซ่ที่ทุกคนต้องมี ไปบอกว่าเราต้องซื่อสัตย์ แต่แล้วคุณกลับคอรัปชั่น สิ่งที่คุณพูดกับสิ่งที่คุณทำมันสวนทางกัน คุณก็จะสูญเสียความน่าเชื่อถือ เราบอกเราเป็นองค์กร Trust Organization แปลว่าเราเชื่อคุณ คุณบอกว่าอยากจะทำอันนี้และบอกเหตุผลมา ตราบใดที่เหตุผลของคุณไม่ได้ปรุงแต่ง แล้วเราซื้อ คุณก็ทำไป วันหนึ่งถ้าคุณ Fail ก็เดินมาบอกว่าคุณ Fail เราก็รับรู้ แล้วก็ถามว่า Fail เพราะอะไร แล้วคุณได้เรียนรู้อะไรบ้าง What have you learned? แต่ถ้าคุณกลัว คุณปิดบัง คุณก็จะไม่บอก เมื่อวันหนึ่งเราก็ต้องเจอ แต่วันที่เราเจอแล้วคุณไม่เคยรายงาน คุณปิดบัง แสดงว่าคุณไม่ใช่คนของเรา เพราะคุณไม่กล้าที่จะยอมรับความผิดที่จะเกิดขึ้น


“เราเป็นองค์กรที่คิดว่าเรื่องความผิดพลาดเป็นเรื่องปกติ ไม่ได้คิดว่าเรื่องความผิดพลาดเป็นเรื่องผิดปกติ แต่การผิดแล้วไม่เรียนรู้เป็นเรื่องผิดปกติ”

เราไม่ได้บอกว่าคุณต้องทำถูกตลอด เพราะเราเองก็เคยทำผิด เวลาผมทำผิดผมก็รับว่าผมก็ทำผิดอันนี้ บางครั้งบอกเขาว่าผมคิดอย่างนี้แต่ก็ยอมให้พวกคุณได้ลองทำ แต่ผมคิดอย่างนี้ แสดงว่าพวกคุณเก่ง เราก็ต้องชมเขาตรงๆ บางที่การเป็นผู้นำไม่จำเป็นต้องห่วงเรื่อง Face issues มาก โดยเฉพาะกับลูกน้อง แล้วก็ต้องถอดอีโก้ไว้ข้างๆ ก่อน


ปี 2564 KTC จะนำเรื่อง 360 องศา มาใช้


เราจะ Introduce 360 องศา มาใช้ในปีนี้แรกๆ ได้ฟังเสียงทัดทานมากและได้รับคำถามนี้ตลอด แต่ผมคิดว่าและถามออกไปว่า


“มีใครไม่อยากพัฒนาตัวเอง ไม่มี ทุกคนอยากพัฒนาตัวเอง แล้วคุณจะพัฒนาตัวเองได้อย่างไรถ้าไม่มีใครคอยบอกคุณว่า จุดอ่อนของคุณคืออะไร”

ลูกน้องถามผมเรื่องนี้ตอนที่กำลังสอนอยู่กลุ่มหนึ่ง เรื่อง OKR กับ CFR (หรือ Communication, Feedback and Recognition) ซึ่งเราจะทำตั้งแต่ระดับบนลงมา (TOP-Down) และระดับล่างขึ้นไป( Down Up) แล้วก็ระดับไซด์เวย์ (Sideway) เท่ากับทุกคนก็จะเห็นหมด เพราะในแง่ Feedback จริงๆ สิ่งที่เป็นประโยชน์มันคือ CFR มากกว่า OKR เพราะฉะนั้น ทุกคนจะได้พัฒนาตัวเอง จึงทำหมดเลย แล้วมีคนยกมือถามผมว่า “แล้วคุณหมอทำด้วยหรือเปล่า?” ผมก็ตอบไปว่า “ทำสิ” เพราะว่าไม่อย่างนั้น เราจะมีโอกาสพัฒนาตัวเองอย่างไร ผมบอกเขาว่าคุณจะเห็นแก่ตัวไปเปล่า การที่คุณได้พัฒนา แต่ไม่ให้ผมพัฒนาตัวเองบ้าง ผมก็ต้องทำเช่นกันเพราะอยากพัฒนาตัวเอง

มุมมอง 360 องศา ที่นำไปใช้ผิดวัตถุประสงค์เป็นบทบาทการลงโทษ


ถูกครับ เหมือนปืนที่ใช้ทั้งป้องกันประเทศแล้วก็รุกรานประเทศอื่น จริงๆ ผมอาจจะไม่เอา 360 มาใช้ก็ได้ แต่เราจะมีโอกาสรู้ว่าเราจะพัฒนาตัวเองได้อย่างไร หรือเราจะรู้จุดอ่อนของเราได้อย่างไร ซึ่งคิดว่าระดับทั่วไปนั้นก็ไม่ยาก นายก็อาจยอมทำ Feedback ให้ แต่คนที่มีตำแหน่งสูง ปกติไม่มีโอกาสที่จะได้รับ Feedback หรือว่าอยากพัฒนาตัวเอง แล้วเราไม่เห็นจุดอ่อน เพราะจุดอ่อนเล็กๆ เมื่อเกิดซ้ำๆ มันก็ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ดังนั้น การมี 360 จึงเป็นการช่วยเรา

แม้การเป็น CEO ใกล้จะหมดวาระ ทำไมยังอยากพัฒนาตัวเอง


เพราะคิดว่าวันที่คุณหมดวาระ คุณจะหยุดอยู่บ้าน นอน แล้วจะไม่ทำอย่างอื่นเลยหรือเปล่า ผมว่า คนเราต้องพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา ร่างกายมนุษย์เป็นสิ่งที่มหัศจรรย์ที่สุด คือ สมอง สมัยที่เรียนแพทย์ เข้าใจว่าอายุ 20 กว่าๆ สมองจะไม่โตแล้ว แต่ตอนนี้เราค้นพบแล้วว่า สมองคนเราโตตลอดเวลา แม้กระทั้งอายุ 60-70 ปี เหมือนกัน เราคิดว่าเมื่อเรามีโอกาสพัฒนาตัวเองได้ตลอดเวลาก็ควรทำ


“มนุษย์เป็นสัตว์สังคม ถ้าเราพัฒนาตัวดีขึ้นมากเท่าไร ก็จะมีสังคมที่ดีขึ้น คนเราไม่ได้พัฒนาเพื่อเป็นคนเลวร้าย มีแต่จะทำให้เราดีขึ้น เมื่อเราดีขึ้น คนรอบข้าง สังคมก็จะดีขึ้น”


ทำไมยังต้องมาสอนพนักงาน


เพราะคิดว่าความรู้มีองค์ประกอบ 2 ส่วน คือ 1.ความรู้พื้นฐาน คิดว่าใครก็สอนได้ หรือจะอ่านจากหนังสือก็ได้ สอนให้แน่น แต่แบบที่ 2. ความรู้ที่จะประยุกต์ หรือการ apply ความรู้นั้นกับการทำงาน หรือกับชีวิตมันต่างกัน และคิดว่าสิ่งนี้คือสิ่งที่คนทั่วไปสอนได้ไม่ง่าย อย่างเรื่องงานผ่านการทำงานแบบจนจะหมดวาระ ที่ผ่านมาเรามีประสบการณ์ที่เห็นมาเยอะ เราพอบอกได้ว่าความรู้แบบนี้สามารถประยุกต์ได้กี่อย่าง และมันเกิดขึ้นกับอะไรบ้างที่มันผ่านมาในชีวิต

มีการทวนสิ่งที่เขาเรียน โดยจะให้เขาเห็นจากการนำไปปรับใช้ (Application) หรือการนำความรู้ไปปรับใช้ ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญ ความรู้พื้นฐานอาจไม่ต่างกันเท่าไร แต่การประยุกต์ความรู้และนำไปใช้ว่าเมื่อไรจะนำมาใช้นั้นสำคัญ เพราะสมองเราเป็นเก๊ะๆ เวลาลงทุนหุ้นจริงๆ มันคือ Portfolio โดยรวม แต่สมองเราจะบอกเลยว่าตัวนี้ขาดทุนหรือตัวนี้กำไร แยกเป็นเก๊ะๆ เวลาต้องการทำกำไร เราก็ลดความเจ็บปวดก็ขาย ทั้งที่ขาดทุน แต่เราก็คิดว่าเรากำไร เพราะไม่ได้ดูภาพรวม คิดว่าหลายเรื่องที่เราเรียนในการประยุกต์หรือการนำไปใช้ในชีวิตจริงเป็นเรื่องสำคัญ ก็อยากให้คนของเรามีความเข้าใจ เราก็มาสอน ให้เขามีความเข้าใจมากขึ้น


“ถ้าเราสอนคนของเราให้มี Learning, Practicing และ Teaching/Coaching นั่นคือ หลักการพัฒนาตัวเองที่สำคัญ เมื่อเราสอนเขา เราบอกเขาว่าเราดีขึ้น และเมื่อเขาเข้าใจ เขาก็จะดีขึ้น และเขาจะยิ่งดีขึ้นไปอีก ถ้าเขานำไปสอนต่อ”

โดยจะเปิดโอกาสให้คนสมัครเข้ามาเรียนก่อน ที่นี่ไม่เคยบังคับให้คนเรียน ไม่มีกำหนดว่าต้องเรียนกี่วิชา แต่ทุกหลักสูตรที่กำหนดเอาไว้ มักจะมีจำนวนไม่พอกับที่ต้องการ และนี่ก็เป็นทริกที่ทำให้คนเกิดความสนใจ


การบริหารทีมเดิม และทีมใหม่ ทักษะอะไรที่อยากฝัง DNA ให้พนักงานเพื่อให้องค์กรอยู่อย่างยั่งยืน


พื้นฐานเลยเราต้องยอมรับก่อนว่าโลกกำลังเปลี่ยนไป อันแรกเลยต้องให้เขามีพื้นทางด้าน Digital แต่ถ้ากลับมาเราต้องกลับมาดูเรื่อง Hard Skill และ Soft Skill โดยเฉพาะเรื่อง Soft Skill ซึ่งส่วนตัวยังมองว่า 7 Habits เป็นพื้นฐานของมนุษย์ที่ทุกคนต้องมีทางด้าน Soft Skill เช่น ก่อนจะทำอะไรให้คิดก่อนว่าจะทำอะไร และทุกครั้งต้องเห็นภาพสุดท้ายก่อน หรือจะทำอะไรก็ต้องรู้จักการจัดลำดับของงาน หรือเวลาทำอะไรต้อง win- win ทุกฝ่าย ไม่ใช่ win-lose รวมทั้งหลักอื่นๆ ตามพื้นฐาน 7 Habits


นอกจากนั้นเราต้องสอนเขาให้มีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ว่าจะส่งผลดีอย่างไรกับเขา ครอบครัว และลูกเขา คุณจะดีอย่างไรถ้าคุณสอนลูกไม่ได้ ดังนั้น คุณต้องพัฒนาตัวเองตลอดเวลาคุณถึงจะสอนลูกได้ ไม่มีใครอยากจะให้ลูกไม่ดี เราช่วยพัฒนาเขาได้ คนเราเมื่อตัวเองเริ่มดี ก็จะเริ่มถ่ายทอดให้คนอื่น


“ผมเชื่อว่าถ้าเราให้สิ่งดีๆ กับคนอื่นไป คนที่รับสิ่งดีๆ ไป เราบอกเลยว่าไม่ต้องมาให้อะไรกับเรา แต่คุณต้องให้แบบนี้กับคนอื่นต่อไป เขาก็จะส่งมอบต่อให้กับคนอื่น ก็เท่ากับคุณได้ให้เราแล้ว”

การดูแลคนเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาและไม่ใช่เรื่องง่าย

ต้องยอมรับว่าความขัดแย้งของคนย่อมมี แล้วก็ไม่ปฏิเสธว่า KTC ไม่มีความขัดแย้งของคน แต่วิธีที่แก้ง่ายคือ เราไม่สามารถบอกให้คนรักกันได้ แต่ You have common goal. คือ ทุกคนอยากทำให้องค์กร์ดี เพราะเมื่อองค์กรดีทุกคนจะดีหมด เพราะฉะนั้นเวลาคุณมีปัญหาไม่เป็นไร แต่เวลาคุยเรื่องงาน เราต้องมานั่งคุยกัน แล้วคุณก็ต้องบอกมาในเนื้องานด้วยว่าจะทำอย่างไรให้ดีที่สุด แล้วคุณต้องการความช่วยเหลือจากใคร แล้วการที่ช่วย ไม่ได้หมายความว่าคุณช่วยเขา แต่คุณช่วยองค์กรให้ดีขึ้น เพราะมันเป็นงานขององค์กร


ความจริงเวลาคนเรามีปัญหากัน เพราะแค่ไม่ได้คุยกัน ถ้าได้คุยกัน และมีความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) แล้วเข้าใจอีกฝั่ง บางทีเราเห็นโลกด้านเดียวมาตลอด อย่าง Social Media ที่เป็นโลกที่ให้ข้อมูลเพียงด้านเดียว แต่ถ้าเมื่อเราเปิดใจและรับข้อมูลของอีกฝั่งหนึ่ง เราจะ soft ไปเยอะ ซึ่งพอทำอย่างนี้ทำให้เห็นชัดเจนเลยว่าความขัดแย้งในองค์กรมันลดลงไป และอย่างน้อยที่สุดมันไม่กระทบกับงาน และพยายามบอกเสมอว่า ไม่ว่าอะไรเกิดขึ้น คุณต้องเอางาน

การที่ KTC ทำเรื่องพัฒนาคน ได้ส่งผลไปถึงลูกค้าอย่างไร


ต้องยอมรับว่าให้คนของเราหลายคนศึกษา Psychology และเศรษฐศาสตร์พฤติกรรม (Behavioral Economics) เพื่อให้เข้าใจการทำงานของสมอง พฤติกรรมสมอง และพฤติกรรมมนุษย์ โดยการทำการตลาดหลายส่วนก็อิงกับพฤติกรรมมนุษย์เยอะ หรือเวลาที่ดูแลลูกค้า เราให้ความสำคัญกับ Contact Center ค่อนข้างมาก เพราะเขาจะเป็นคนติดต่อกับลูกค้า ปัญหาของลูกค้านั้น ไม่มีปัญหาไหนที่เรารู้ แล้วไม่ลงไปแก้เลยแม้แต่ปัญหาเดียว เราต้องมี Solutions ให้กับลูกค้า


กระบวนการคือ งาน Contact Center ต้องส่งทุก Complaints ของลูกค้าที่เข้ามาทุกรายการมาที่ผม ต้องเขียนสรุปเลยว่า รายละเอียดของเหตุการณ์และ Actions ที่ทำไปเป็นอย่างไร แล้วมีมาตรการอย่างไร ที่จะไม่ทำให้เกิดขึ้นอีกในอนาคต พอมาอ่านและอาจมีส่วนใดที่ไม่เห็นด้วย หรือคิดว่าไม่ถูกต้อง ก็จะเรียกเขาเข้ามาคุย แรกๆ เยอะมาก ตอนนี้น้อยมาก เดือนหนึ่งตอนนี้รับไม่ถึง 10 ฉบับ แต่เมื่อ 7-8 ปีที่แล้วเยอะมาจนต้องมาอ่านเสาร์อาทิตย์ แต่วันนี้ที่เหลือไม่เยอะ เพราะเราทำกระบวนการแก้ไขมาต่อเนื่องตลอด จนตอนนี้ปัญหาซ้ำแทบไม่เจอเลย ยกเว้นในกรณีที่เกิดกับเรื่องคน ที่บางครั้งสามารถเกิดซ้ำได้ เพราะเป็นธรรมชาติของคน เขาแต่ก็ระวังมากขึ้น แล้วสิ่งนี้ก็เอาไปใช้ในการ Train พนักงานที่เข้าใหม่ว่า CEO เขาจะดูว่ามีความผิดพลาดเรื่องพวกนี้หรือเปล่า


ทุกเสียงตอบรับที่ไม่ดี ไม่ใช่ว่านายเขาต้องฟังคนเดียว แต่เป็นเพราะเรามีการ Set ทีมขึ้นมา 3 คน เป็นคนของ Contact Center 2 คน หรือเป็นคนของ Business เข้าไปร่วมฟัง หรือบางครั้งมีคนของ Compliance เข้าไปฟังร่วมกันด้วย แล้วต้องสรุปเป็นมติออกมาว่าคิดเห็นอย่างไร เคยมีเคสที่ลูกค้าบอกว่าไม่ให้โทรไป แต่แล้วก็ยังโทร แต่ปรากฎว่าไม่ใช่ลูกค้าเรา เราก็สืบสวนเลยก็ไม่ใช่คนของเราโทรไป และเขายังส่งจดหมายมาอีกเพราะเขาไม่เชื่อ เขาร้องเรียนเข้ามาอีก เราเลยไปแจ้งความ และส่งใบแจ้งความกลับไปหาลูกค้า ให้ลูกค้าเห็นว่าเราไม่ได้นิ่งเฉย สรุปคือเรื่องเงียบเลย เราต้อง Take action


“Action ที่โอเคที่สุดคือ Action ที่ลูกค้าโอเค ไม่ใช่ Action ที่เราโอเค เราต้องดูว่าทุกอันลูกค้าโอเคหรือเปล่า หรือการที่คุณทำแบบนี้ไป ลูกค้าโอเคหรือไม่ เราไม่ใช่แค่อ่านเฉยๆ เราเรียกมาถามด้วย”

ต้องยอมรับว่า 20 % ในการปรับปรุงกระบวนการทำงาน (Process Improvement) ของ KTC มาจาก Feedback ของลูกค้า และบางอันก็ช่วยทำเรามี Business เพิ่มขึ้นเยอะมาก

ความท้าทายในมุมภายในองค์กรในเรื่องคน ตอนนี้คืออะไร


คือ คนที่จะมารับช่วงต่อ (Successor) เพราะถึงจุดหนึ่งก็จะหมดวาระแล้วมีคนมาบริหารแทน แต่เรื่องของคนที่จะมารับตำแหน่งต่อเรากำหนดเองไม่ได้ ก็ต้องขึ้นอยู่กับบอร์ดบริษัทกำหนด แต่จากที่มองมาหลายที่ การที่คนหนึ่งเกษียณแล้ว แล้วมีอีกคนหนึ่งขึ้นมาแทน โดยรอยต่อตรงนี้มักมีปัญหาเสมอ

สิ่งที่เรากำลังทำ คือ เอาวิธีใหม่ คนที่กำลังหมดวาระเป็นมาเป็นโค้ช ให้คนที่ขึ้นมาใหม่ ด้วยระยะเวลาไม่ต่ำกว่าครึ่งปี โดยที่คนที่ขึ้นมาใหม่ก็มีอิสระในการบริหาร ซึ่งโค้ชอาจจะดีกว่า Advisor นิดหน่อย เพราะ Advisor เขาฟังหรือไม่ฟังเป็นสิทธิ์ของเขา และโค้ชอาจคล้าย Advisor ตรงที่มีไว้ให้เป็นที่ปรึกษาเขา แต่โค้ชมีความแตกต่างตรงที่คนที่กำลังมาใหม่สามารถมาเดินมาคุยกับผมได้ตลอดเวลา


แต่บางทีการตัดสินใจเอาคนขึ้นมาแทน บอกไม่ได้ว่าถูกต้อง 100% อาจมีความผิดพลาดได้ มี rooms for error เหมือนกัน แต่ก็เป็นกระบวนการเรียนรู้แล้วในการทำหน้าที่เขาว่าทำได้มากน้อยแค่ไหน และก็ทำให้เห็นจุดอ่อนเขา ซึ่งสำคัญ เราสามารถโค้ชสิ่งที่มีอยู่ได้ หรือเห็นว่าทักษะไหนที่ควรเพิ่ม คนใหม่มาแน่นอนทักษะย่อมมีความแตกต่าง แต่ทักษะที่จำเป็นบางอย่างก็ต้องมีการ train ใหม่ แล้วการที่เราคนที่เก่าที่อยู่ก่อนมาเป็นโค้ช จะไม่มี Conflict of interest เพราะเขากำลังจะหมดวาระและต้องไปอยู่แล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นคือการถ่ายทอดและส่งต่อ ซึ่งจะดีสำหรับองค์กร แล้วก็เป็น Legacy ที่จะทิ้งไว้ให้กับคนรุ่นใหม่ ส่วนคนใหม่ก็ไม่ต้องให้คนที่ Junior กว่า มา train ให้ เพราะได้เรียนรู้จากโคช์ซึ่งคือคนเก่าที่กำลังจะเกษียณ เท่ากับ win win ทุกฝ่าย


KTC ภาพใหญ่คือ e-Payment โดยมีบัตรเครดิตเป็นช่องทาง เมื่อทำผลิตภัณฑ์อื่น องค์กรมีการรองรับสิ่งใหม่มากน้อยแค่ไหน


เรื่องคนอยากได้คนดีๆ มาร่วมงาน แต่การหาคนดีๆ ก็ไม่ง่าย ถ้าได้คนดีเราก็รับ คนดีหมายถึง อันดับแรก คือคนที่มีลักษณะตามวัฒนธรรมองค์กรหรือค่านิยมหลักของ KTC และมีความคิดแบบ 7 Habits และต่อไปก็ต้องมาดูว่าทักษะ และ Competency ที่เขามีอยู่เป็นอย่างไรบ้าง ถ้ามีความสามารถระดับหนึ่งเรา train ได้ แล้วเราค่อนข้างที่จะ train เองมากกว่าที่จะเอาอะไรที่สำเร็จรูปมาแล้ว เรายอมทุ่มทรัพยากรของเรา ถ้าวันนี้เราเดินทางปกติได้ ผมยินดีที่จะเอาวิทยากรที่มาจากสิงคโปร์ ฮ่องกง ยุโรป หรือสหรัฐ มา ไม่ว่าจะแพงแค่ไหน เพื่อมา train คนของเรา คนทำ Digital Marketing ของเราก็ไป train กับ google และกับหน่วยงานต่างๆ ซึ่งเรายินดีทุ่มกับการ train เรื่องคน จะเริ่มต้นจากศูนย์เลยก็ได้


“เราจำเป็นต้องหาคนที่มีวัฒนธรรมและ Mindset แบบเรา ต้องเป็นคนที่มี Growth Mindset คุณล้มถือว่าเป็นเรื่องปกติ ปัดๆ แล้วก็เดินต่อได้ สุดท้าย “คน” เป็น หัวใจสำคัญที่สุดในการผลักดันทุกอย่าง”

คิดว่า Leadership born or built


ผมเชื่อว่าภาวะผู้นำต้องสร้างขึ้นมา เพราะการ born นั้น ถ้าคุณโชคดี อย่างน้อยคุณก็มีตัวช่วย แต่มันไม่สามารถพิสูจน์ได้ในระยะยาว จะได้ในระยาวต้องมีการเรียนรู้ มีคาแรกเตอร์ และที่ผ่านมาบอกกับคนของเราเลยว่า ไม่ว่าคุณจะเรียนอะไรกับเรา ขอให้คุณเป็นคนดี ถ้าบริษัทดูแลคุณดีคุณก็อยู่กับเราต่อไป แต่ถ้าบริษัทดูแลคุณไม่ดี คุณจะไปที่ไหนก็ได้เราไม่เคยโกรธ แต่ขอให้คุณทำประโยชน์ให้กับสังคม

การดูแลตัวเอง


การทำให้ตัวเองมีสุขภาพที่ดี คือ

1. นอนและพักผ่อนให้พอ

2. ทานให้ดี คือการทานให้ครบทุกอย่างและทานน้ำตาลให้น้อย ทานให้พออิ่มไม่จำเป็นต้องทานเยอะ

3. ออกกำลังกายให้สม่ำเสมอ

4. ชอบนั่งสมาธิ เพราะคิดว่ามีเวลาอยู่กับตัวเอง

5. มีสังคมที่ดี


รายการ CEO Talk พลิกวิกฤต EP 29

หัวข้อ “KTC เติบโตบนความท้าทาย เป้าหมายเพื่อโตต่อเนื่อง”

แขกรับเชิญ-คุณระเฑียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน)

******************************


เรื่องโดย ห่วงใย Thai Business

ถอดบทสัมภาษณ์โดย บงกชรัตน์ สร้อยทอง