Future of Hospitality Industry



รายการ CEO Talk พลิกวิกฤต EP 13 หัวข้อ "Future of Hospitality Industry"

วันจันทร์ที่ 15 มิถุนายน 2563 เวลา 14.00-15.00 น.


แขกรับเชิญ คุณวีรวัฒน์ องค์วาสิฏฐ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วีรันดา รีสอร์ท จำกัด (มหาชน)


รายการ CEO TALK ในวันนี้ได้มีโอกาสร่วมพูดคุยกับท่านผู้บริการด้าน Hospitality โดยได้รับเกียรติจากคุณวีรวัฒน์ องค์วาสิฏฐ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วีรันดา รีสอร์ท จำกัด (มหาชน) มาร่วมให้มุมมอง และแบ่งปันถึงแนวทางการบริหาร และดูแลทีมงานและกิจการอย่างไร ในช่วงสถานการณ์โควิด รวมทั้งมุมมองด้านการบริหารจัดการ และโอกาสในการขยายธุรกิจด้าน Hospitality อีกด้วย


ธุรกิจมีความเป็นมาเป็นไปอย่างไรบ้าง

ธุรกิจของเราได้ดำเนินธุรกิจทางด้านโรงแรมมาตั้งแต่ช่วงอายุ 30 ปีนิด ๆ หรือประมาณปี 2547 จนเข้าเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ในปี 2562 ซึ่งจริง ๆ แล้ว Background ส่วนตัวไม่ได้จบโรงแรมมาโดยตรง แต่จบบริหารธุรกิจที่จุฬาลงกรณ์ ก็เน้นไปทาง Finance แล้วก็ไปต่อ MBA ที่บอสตัน หลังจากจบมาก็มาทำอาชีพ Investment Banking สักพัก ก็พอรู้เรื่องการเอาบริษัทเข้าตลาดอะไรบ้าง จริง ๆ ก็มีประสบการณ์โรงแรมบ้างจากการที่คุณพ่อเปิดโรงแรม 3 ดาวที่เชียงใหม่ แต่ตอนนี้ขายไปแล้ว มาเปิดโรงแรมครั้งแรกตอนอายุ 25 ก็ไม่ค่อยรู้อะไร ตอนนั้นก็เรียนรู้งานจากศูนย์ ธุรกิจหลักเดิมของที่บ้านก็ธุรกิจรับเหมาก่อสร้างภาคข้าราชการ ก็จะมีประสบการณ์ที่ค่อนข้างหลากหลาย หลังจากเปิดโรงแรมแล้วก็มาช่วยที่บ้านทำรับเหมาก่อสร้าง แล้วก็มาเจอวิกฤตต้มนำกุ้งตอนปี 97 และได้สะสม Skill หลายๆ ด้านในช่วงนั้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องก่อสร้าง การประหยัดต้นทุน ทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอด เจรจากับเจ้าหนี้ เรื่อง Investment Banking เรื่อง Business Relation ก็มีหลายๆ อย่างผสมผสานกัน


ตอนนั้นก็มาเริ่มดูว่า Trend ธุรกิจของประเทศไทยจะเป็นอย่างไร ก็อาศัยเศรษฐศาสตร์ในการมองภาพใหญ่ว่าธุรกิจอะไรที่จะเป็นไปได้บ้างในระยะยาวที่เมืองไทยมีความแข็งแกร่ง ก็คิดว่าเป็นธุรกิจโรงแรม เพราะโดยส่วนตัวก็มีพื้นฐานมาอยู่บ้าง ก็เลยมองหา Location ที่ไม่ไกลจากกรุงเทพ ตอนนั้นก็ได้เป็นที่หัวหิน-ชะอำ คิดว่าคนที่มีลักษณะเฉพาะตัวชอบไปกัน ก็เลยเกิดที่แรกเป็น Veranda Resort อยู่ระหว่างหัวหิน-ชะอำ ตอนนั้นเปิดมา 97 ห้อง แต่ปัจจุบันนี้เพิ่มมาเป็นประมาณ 140 กว่าห้อง ซึ่งตอนนั้นก็ได้รับความนิยมอย่างรวดเร็วเพราะว่ามีสไตล์ที่แตกต่างชัดเจน มีห้อง Pool Villa มี Beach Front Pool Villa มีสระน้ำที่ค่อนข้างใหญ่ มีความร่มรื่นของสระน้ำ ซึ่งเป็นอะไรที่เราไปทำ Research เกี่ยวกับผู้บริโภคเยอะมาก ถึงเข้าใจว่าที่หัวหินซึ่งมีคนไทยเยอะจะชอบลงเล่นสระน้ำแบบไม่มีแดด ก็เลยเป็นอะไรที่คนจะชอบมากเพราะสระน้ำค่อนข้างที่จะโล่งทั้งวัน ก็ด้วยดีไซน์ที่แตกต่างตรงนี้ก็ทำให้ได้รับความนิยมมาก ตอนนั้น ยังไม่มี Facebook คนก็ส่งเป็น Spam Email ไปให้คนอื่นว่าโรงแรมนี้เป็นอย่างไร คนก็ถือกล้องเข้ามาถ่ายรูปเต็มไปหมดเพื่อส่งเป็น Spam Email กัน แล้วก็หลังจากได้รับความนิยมตอนนั้นก็เริ่มมองหา Location ที่สอง ช่วงนั้นเกิดสึนามิพอดี ก็ไปดู Location ที่ภูเก็ต ซึ่งตอนนั้นก็คือ Expect ว่าที่ดินจะราคาลง ราคาโรงแรมตอนนั้นก็น่าจะต่อราคาหนักไปนิดนึง ตรงนั้นก็เลยไม่เกิดขึ้น คล้ายๆ กับสมัยนี้ที่ว่าถ้าใครต่อราคาหนัก ๆ ก็อาจจะไม่ได้ดีล เพราะเผลอแป๊บเดียวของราคาถูกก็จะผ่านไป ก็เลยหา Location ที่ในขณะนั้นเมืองไทยยังไม่ค่อยมี คือเป็น Resort บนภูเขา ก็ไปได้ไอเดียมาจากทางบาหลี เลยหาที่ที่เชียงใหม่ หาที่อยู่ตรงเชิงเขา อยู่ตรงหางดง ก็เลยเกิด Veranda Chiangmai ขึ้น เป็นรีสอร์ทประมาณ 70 ห้อง ขนาดค่อนข้างใหญ่ มีพื้นที่ประมาณ 30 ไร่ พอเปิดมาก็ได้รับความนิยมจากคนไทยเหมือนเดิม


ตอนนั้นประมาณปี 2008 ก็เจอกับวิกฤต Hamburger Crisis อีกครั้ง ต่างชาติเข้ามาน้อยลง เลยไป Join กับทาง Accor และเกิดเป็นแบรนด์ Gallery Collection ขึ้นที่เอาหัวหิน-ชะอำ กับเชียงใหม่เข้าไปด้วยกัน จังหวะเดียวกันก็ได้ที่ดินที่กรุงเทพมา ตรงถนนสาทรตัดกับพระราม 4 แต่วันนั้นเราก็คิดว่าจะเป็น Veranda ก็ได้ แต่ก็ถ้าเป็นแบรนด์ต่างประเทศ น่าจะทำเงินได้มากกว่า จึงโยนทิฐิทิ้งแล้วมองว่าทำอย่างไรให้ Return ได้เต็มที่ ค่าห้องได้เต็มที่ รวมถึง SME ที่จะทำให้ Save ต่างประเทศหรือใครเข้ามาได้ และคนยอมที่จะจ่ายก็เลยไปได้แบรนด์ที่ทาง Sofitel เปิดใหม่ก็ คือ SO/ Bangkok โดยดีไซน์ให้มีความต่างเพราะว่ารีสอร์ทแต่ละที่ก็จะเน้นเรื่องความแตกต่างอยู่แล้ว โดยเฉพาะกรุงเทพต้องแตกต่างเยอะหน่อย เพราะว่าโรงแรมในกรุงเทพมีจำนวนมาก จึงต้องมี Designer มากถึง 5 คน มีห้องถึง 5 แบบด้วยกัน ก็จะเป็นแนวคิดคล้ายๆ กับ ดิน น้ำ ลม ไฟ ให้มี 5 ธาตุขึ้นมา เป็นโรงแรมที่สามารถมาพักแต่ละครั้งในห้องที่แตกต่างกันไปได้


หลังจากที่เปิดที่เชียงใหม่ 2-3 ปี ก็ได้รับความนิยมค่อนข้างรวดเร็ว ถึงแม้ช่วงนั้นจะมีคนเดินขบวนประท้วงในเมืองบ้าง แต่กรุงเทพก็ถือว่าเป็นจังหวัดที่กลับมาได้ค่อนข้างเร็วในการเผชิญกับวิกฤตต่างๆ ตอนนั้นเราก็เริ่มคิดแผนการใหญ่ขึ้น แบรนด์เราเริ่มไปได้ เราเริ่มมีประสบการณ์และเราก็ Join กับแบรนด์ต่างประเทศได้ ก็เลยมองถึงขั้นจะไป Raise Fund ในตลาดหลักทรัพย์ และมองว่าโรงแรมอย่างเดียวอาจจะไม่พอ ก็เลยไปหาที่ที่เหมาะกับ คือที่ พัทยา เพราะว่าไม่ไกลจากกรุงเทพ เราก็หาที่ที่สามารถทำ Residence ได้ด้วยก็คือคอนโดนี่แหละ เป็นหลักของรีสอร์ทที่พัทยาก็เลยเป็น Residence สูง 30 กว่าชั้น แล้วก็มีรีสอร์ทประมาณ 4-7 ชั้นอยู่ด้านหน้า Residence เราขายขาด และได้เงินเพิ่มขึ้นมาส่วนหนึ่ง คนที่ซื้อ Residence ก็ได้ใช้ Facility โรงแรม ก็มีความต่าง ตรงนี้ก็เลยสามารถขายได้ในราคาที่ดี และขายไปเกือบ 99% แล้ว ก็เป็นอะไรที่ Support เราในไอเดียที่ว่าการมี Residence นั้นเสริมกับธุรกิจโรงแรมได้เหมือนกัน ใน Land เดียวกัน คนมีพื้นที่ Design เพิ่มขึ้น และโครงการเองก็คืนทุนเร็วขึ้นด้วยจากการลงทุน 2 Part นี้เข้าด้วยกัน จังหวะนั้นก็เริ่มจ้างที่ปรึกษาทางการเงินเพื่อจะเข้าตลาดหลักทรัพย์และระหว่างทางก็เริ่มไปซื้อรีสอร์ทที่สมุยอีกที่หนึ่ง มี 50 ห้องเป็นชื่อ ร็อคกี้ บูติค รีสอร์ท เราก็ไม่ได้เปลี่ยนชื่อ ก็ Keep ไว้ แล้วก็เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์เมื่อกลางปีที่ผ่านมา


จากที่ได้ผ่านวิกฤตต่างๆ เช่น สึนามิ หรือวิกฤตต้มยำกุ้ง ปี 97 มา เมื่อเทียบกับสถานการณ์โควิดในปัจจุบันแล้ว Outlook เป็นอย่างไร

ความไม่แน่นอนสูงกว่าในเหตุการณ์ครั้งนี้ เพราะไม่รู้จะหายไปเมื่อไหร่ ต้องมองทั้งระยะสั้นและระยะยาว รีสอร์ทแต่ละจังหวัดก็ได้รับผลกระทบไม่เหมือนกัน เราก็พอจะรู้ว่าส่วนที่จะกลับมาก่อนในส่วนของในประเทศ ก็คือชะอำกับพัทยา อาจจะมีเชียงใหม่ใน Step ต่อไป ก็เป็นสิ่งที่จะฟื้นขึ้นมาก่อน


“ตั้งแต่เกิดเหตุการณ์นี้ สิ่งแรกที่เราทำคือต้อง Protect พนักงานก่อน ซื้อประกันให้ ทำอย่างไรพนักงานถึงจะเข้าใจและ Work From Home ก็เป็นเบสิกที่ต้องทำ”

ส่วนสำคัญอีกส่วนหนึ่งที่ต้องทำไปพร้อมกันคือบริหารเงินสด ทำอย่างไรถึงจะ Save เงินสด รวมถึงหาวงเงินที่เพิ่มเติมขึ้นมา วันนั้นก็ต้องใช้ทุก Resource ที่มี ไม่ว่าจะลดค่าใช้จ่ายทางด้านคน ออฟฟิศ ค่าใช้จ่ายทุกอย่าง ต่อรองทุกอย่างเท่าที่จะทำได้ ใช้ Connection กับธนาคาร ทางรัฐบาลมีอะไรออกมาใหม่ เราก็ต้อง Seek หา Option ทำอย่างไรให้ได้วงเงินที่ดีเพิ่มเติม ซึ่งผ่านไป 2 เดือนทุกอย่างก็ค่อนข้างจะคลี่คลาย ได้วงเงินเพิ่มมาพอสมควร ก็เป็นอะไรที่เรามองว่าวันนี้ไม่น่าเป็นปัญหาแล้วในเรื่องเงิน จังหวะต่อไปก็จะต้องดูว่าจะเปิดอย่างไรต่อ สำหรับการที่สถานการณ์มันดูดีขึ้น ดูว่าจะกลับมาเปิดได้อย่างไร


"ในช่วงวิกฤตนี้ เป็นสิ่งที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน ไม่เหมือนกับสึนามิที่โรงแรมมันหายไป อันนี้โรงแรมมันยังอยู่ ในขณะเดียวกัน ในเรื่องบาดแผลทางการเงินจริงๆ แล้วก็ไม่ได้กระทบกับทุกคนเท่ากัน บางคนกระทบมาก บางคนกระทบน้อย แต่เราก็พยายามจะ Design Package ในการเปิดครั้งนี้ให้คนที่เข้าถึงสามารถเข้าถึงได้ง่าย ก็พยายามจะคิดให้ต่าง จึงคิดเรื่อง Financial เรื่อง Marketing ค่อนข้างมาก ซึ่งพยายามคิดให้ต่างจากโรงแรมอื่นที่ทำๆ กัน"

อย่างการขาย Voucher ในเวลาจำกัดในราคาถูก ซึ่งเรารู้ว่าทุกคนต้องขายแน่ บางคนมองว่าต้องการเงินสด บางคนมองว่าต้องการล็อก Customer แต่เรามองว่าอันนี้ก็เป็นสิ่งที่เราทำขายมานานแล้วและขายได้ค่อนข้างเยอะในทุกๆ ปี แล้ววันนี้จะทำอย่างไรให้เรา Lock Customer ได้เยอะ

ขอยกในเรื่องของ Voucher ที่เราออกไปเรียกว่า Voucher 4X ก็คือจ่ายเพียง 500 แต่ได้มูลค่า 4 เท่า คือส่วนลดถึง 2,000 บาท แผนการนี้มันช่วยอย่างไร คือ 1) ค่าแรกเข้าถูกมาก มันช่วยลดขั้นตอนการตัดสินใจซื้อ เพราะมันจะต้องคิดเยอะถ้ามันเป็น 4,000-10,000 แม้ว่าจะลดแล้วก็ตาม แล้วก็ 2) ลดความยากในการตัดสินใจว่าจะไปที่ไหน ก็คือซื้อไปก่อน ไปเลือกในเว็บอีกทีว่าจะไปที่ไหน ไปกับใคร จะซื้อห้องแบบไหน ก็ซื้อแบบนี้ไปก่อนแล้วค่อยไปตัดสินใจเลือกห้องอีกทีในอนาคต ก็ได้ส่วนลด 2,000 โดยเฉพาะถ้าเป็น Pool Villa ใช้ได้ถึง 2 ใบคือมีโอกาสลดไปถึง 4,000 บาท แล้วเราก็ Launch Campaign ผ่าน Facebook Live ทั้งหมด 3 ครั้ง เบ็ดเสร็จก็ได้ตัวเลขจำนวนคนดู Live ที่พอสมควร เราก็ไม่ได้มองว่า 500 บาทตรงนี้มันจะเยอะ แต่เรามองเงินที่เค้าจะต้องมาจองห้องทีหลัง 3,000, 4,000, 5,000 แล้วแต่รูปแบบห้อง ตรงนี้จะได้เงินตามมาอีกพอสมควร ก็เป็นการ Lock Customer ไว้ในอนาคตโดยที่ไม่ได้ Hurt ราคา Positioning เราในปัจจุบัน เรียกว่าเอาเอาไอเดียของ Option มาใช้ ในเรื่อง Finance เราใช้หลาย Skill เพราะเราต้องคิดต่างจากคนอื่น เราต้องคิดต่าง ต้องทำเร็ว


มีวิธีบริหารจัดการ สร้างทีม สร้างองค์กร ให้คนในองค์กรคิดให้ทันกับเรา และ Deliver ให้ทัน ในการตัดสินได้เร็ว ทำได้เร็วแล้วก็กล้าที่จะออกมาได้เร็ว


“Leadership เป็นสิ่งสำคัญ แต่ทีมงานก็สำคัญไม่แพ้กัน แต่สำคัญไม่น้อยกว่ากันคือ Communication”

คือตั้งแต่เกิดเหตุ เราก็ต้องบอกให้ทุกคน Work From Home คือ Work ทุกเวลานะ อย่า Expect ว่า 9.00-17.00 นะ ตอนเย็นถ้ามีอะไรก็ส่งนะ วันเสาร์อาทิตย์มีอะไรก็จะถามนะ ก็คือเป็นอะไรที่ตลอดเวลา แต่คราวนี้เราก็ต้องประชุม พอโควิดก็ประชุมได้ไม่นาน ทุกอย่างต้องอยู่ด้วยกันน้อยๆ ก็ใช้วิธีรีบสรุปให้จบภายในครึ่งชั่วโมงในประเด็นใหญ่ๆ แล้ว Split ทีมย่อยคุยกันอีกที คือพยายามใช้เวลาให้มีประสิทธิผลเยอะที่สุด


“ต้อง Communicate กับทีมงานว่าวันนี้เรือมันเล็กลงนะ จะไปด้วยกันต้องทำอย่างไร ถ้าใครพร้อมจะขึ้นเรือเล็กที่มันยากขึ้น ถ้า Attitude ได้มันก็ไปได้ ก็ไปด้วยกัน ถ้าไม่ไหวต้องบอกเลย เราต้อง Support เขาในหลายๆ เรื่อง แม้ว่าจะลดผลตอบแทนไปบ้างแต่เราก็ยัง Support เขาโดยที่เราก็ไม่มีรายได้เข้ามา ในขณะเดียวกัน เราก็ต้องอยากให้เค้า Return เหมือนกัน เราดูแลเค้าดูเรื่องความปลอดภัยให้ ตัวพนักงานเองก็ต้องห่วงใยกิจการเหมือนกัน ก็ให้กำลังใจกัน ทุ่มเทการทำงานให้เต็มที่เหมือนกัน มีอะไรก็ต้องเร็ว แล้วก็ต้องบอกว่าวันที่เกิดวิกฤตมันก็ต้องเข้มข้นนิดนึง อย่าเกี่ยงกัน เพราะทุกคนรออยู่”

ภายใต้ความกังวลในช่วงวิกฤตที่เกิดขึ้น สื่อสารอะไรกับทีมงาน

ต้องพูดความจริงกับเค้า ต้องให้เค้า Up-to-date จะได้คิดตามเราทันว่าวันนี้เราต้อง Give and Take เรามีข่าวอะไรก็จะแชร์กันเพื่อให้ทีมตามไปกับเราทันว่ามันจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป แม้กระทั่ง Financial Package ที่รัฐบาลออกมายังต้องแชร์เลย เพื่อให้ตัวพนักงานเองไปลดดอกเบี้ยค่าเช่าบ้าน ไปได้ค่ามิเตอร์ไฟอะไรต่าง ๆ ก็แชร์กันหมดเลย เพื่อให้ทุกคนเซฟตัวเอง เพื่อที่จะไปกับเราได้ ไม่ให้ทุกคนลำบาก


จากผลกระทบขณะโรงแรมยังปิดอยู่ ที่หลายๆ แห่งตัดสินใจไม่รักษาพนักงานไว้เพราะไม่รู้ว่าสถานการณ์จะยาวนานแค่ไหน แต่คุณวีรวัฒน์ ตัดสินใจที่จะรักษาพนักงานไว้


“เป็นเรื่องของ Balance คือ พนักงาน เรียนตามตรงว่าผู้บริหารมืออาชีพบางท่านก็เตรียมพร้อมที่จะรักษาพนักงานเยอะหน่อย แต่ตัวเราเองก็เหมือนเป็นผู้ถือหุ้นแล้วก็เป็นผู้บริหารหลักด้วย เราก็ต้อง Balance ความเจ็บปวด คือผู้ถือหุ้นเองก็โดนอยู่แล้วจากการลดเงินปันผล พนักงานก็โดนลดเงินเดือน แต่ขณะเดียวกันก็ต้องทำให้องค์กรไปได้ ก็มีลดพนักงานไปบางส่วน ไม่ใช่ว่าเราไปแบกหมด ตรงนั้นเราไม่ไหว เพราะเรารู้ว่าต้องใช้เวลานานกว่าจะกลับมา แต่คนที่ออกก็ได้รับการชดเชย แล้วถ้าที่ไหนกลับมาเร็ว เราก็จะ กลับมา Rehire”

ก่อนหน้านี้ได้มีการ Diversify ธุรกิจไปทางด้านของอาหารด้วย

เราคิดมาตั้งแต่ก่อนเข้าตลาดแล้วว่า Hospitality จริงๆ ก็คือโรงแรม โรงพยาบาล หรืออะไรประมานนี้ แต่เรามองถึงบริการเรื่องร้านอาหารด้วย แต่ทำอย่างไรที่จะไปโดยที่ยังรักษา Core ของบริษัทไว้ได้ ก็คือแบรนด์เรา


“หลักๆ คือไปแล้วเท่ ไปแล้วรู้สึกเก๋ ถ่ายรูปแล้วอยากแชร์ ถ่ายรูปสวย อันนั้นคือ Core Competency ของโรงแรมเรา ฉะนั้นสิ่งที่มาด้วยกัน ไม่ว่าจะเป็น Residence เองที่มาในเชิง Financial แล้วก็เป็นผลประโยชน์ที่ทำให้โครงการคืนทุนเร็ว หรือแม้กระทั่งร้านอาหารเองก็ตามก็ต้องสอดคล้องอยู่ใน Core ของโรงแรมเรา”


เราก็เริ่มด้วยการแตกไปเป็น Skoop Beach Café ที่ติดกับรีสอร์ท เอาไอศกรีมที่ SO/ Bangkok ไปทำเมนูแล้วทำเป็นคาเฟ่เก๋ๆ ริมทะเล หรือแม้กระทั่งแบรนด์ KOF ก็เอาช็อกโกแลตมาทำเป็นโคนใส่กาแฟ Espresso อะไรแบบนี้ แล้วทุกวันนี้ก็มี KOF ถึง 2-3 สาขาที่เกิดขึ้นมา ล่าสุดที่อาจจะดูเป็นก้าวกระโดดนิดนึงก็คือเราไป Take Gram Pancakes แล้วก็ PABLO Cheese Tart เราก็ซื้อมาแล้วก็ Develop สาขาเพิ่ม แต่สิ่งที่ผมมองในตัวแบรนด์ทั้ง 2 แบรนด์นี้นั้น ไม่ใช่แค่เรื่องของการไปขยายร้านอย่างเดียว เรามองว่าทีมสามารถ Develop Product ใหม่ๆ ได้ มองว่าสิ่งที่เค้าทำมัน Delivery ได้ ก็มองไว้ว่าจะขยายตรงนี้ตั้งแต่ก่อนเกิดโควิดอยู่แล้ว เพราะว่ามันมีโมเดลอย่าง Grab หรืออะไรที่สามารถลดค่าส่งได้ แล้วคนจะสั่งเพิ่มขึ้นเยอะมาก เราก็เลยเข้าระบบไปก่อนหน้าตั้งแต่เดือนมกราคม ซึ่งทำให้ค่าใช้จ่ายของเราที่จ่ายให้ระบบน้อยกว่าคนที่ไปเข้าตอนเกิดโควิด ซึ่งพอเข้าไปปุ๊บ เราก็เอา Product ที่เรามีอยู่มานำเสนอ ก็กลายเป็นว่าในสาขาที่ปิด ก็สามารถทำ Delivery ได้ แล้วยอดขาย Delivery ก็พอสมควรทีเดียว โดยเฉพาะเมนู Mini Pancake ที่ค่อนข้างขายดีมาก แล้วหลังจากนี้เราก็จะเริ่มขยาย แต่อาจจะเป็นโมเดลที่ทำเป็น Pop Up มากขึ้น อันนี้จะลงทุน จากสาขาละ 3 ล้าน 5 ล้าน ก็อาจจะแค่ 3 แสน 5 แสน แล้วก็ขายอยู่ตามหน้า Super หรือ มหาวิทยาลัยดังๆ และมี Delivery ด้วย ปีนี้ก็จะขยายในลักษณะนี้ ซึ่งคิดว่า Financial Return น่าจะดีขึ้น


โควิดที่เกิดขึ้นทำให้มุมมองทางด้านธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มเป็นอย่างไร มองว่า Business Model จะเปลี่ยนแปลงหรือไม่

ขอย้อนไปในช่วงโควิดแพร่ระบาด ธุรกิจบางธุรกิจก็จะหยุดนิ่งเฉยๆ เพื่อรักษากำลังไว้ต่อสู้หลังจากโควิด แต่หลายแห่งก็ฝืนทำ พยายามใช้คนที่มีอยู่ ฝืนมาผลิต Product Delivery ซึ่งไปโดนอีก 30% จาก Delivery Platform ทำให้จริงๆ แล้วทำแล้วแทบไม่เหลืออะไร ในขณะเดียวกันพนักงานก็รู้สึกทำงานหนัก แล้วไม่ค่อยได้อะไร จริงๆ เรามีแบบฟอร์มให้พนักงานทำก่อนที่จะปิด SO/ Bangkok ให้เค้าเป็นคน Reflect ว่าเค้าจะคิดอย่างไร สรุปว่าระหว่างลดเงินเดือนเหลือ 50% แล้วไม่ต้องมาทำงาน กับ จ่าย 75% แล้วคุณมาทำงานทุกวัน มี 70%