• ห่วงใย Thai Biz

Diversification and Survival in the Auto Industry



รายการ CEO TALK พลิกวิกฤต

วันจันทร์ที่ 25 พค.63 เวลา 14.00 - 15.00 น.


แขกรับเชิญ - ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท ปัญจวัฒนาพลาสติก จำกัด (มหาชน)

ดำเนินรายการ - เพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการ และผู้อำนวยการ สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย


วันนี้ รายการ CEO TALK ได้รับเกียรติจาก คุณวิวรรธน์ เหมมณฑารพ ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท ปัญจวัฒนาพลาสติก จำกัด (มหาชน) และท่านเป็นกรรมการสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย มาร่วมแบ่งปันมุมมองกับเรา ว่าบริษัทฯ ผ่านวิกฤตมาในหลายๆ ช่วง และสามารถปรับตัวได้อย่างไรบ้าง ทั้งการปรับตัวในเรื่องธุรกิจ โครงสร้างธุรกิจ การบริหารจัดการเรื่องคน การขยายธุรกิจออกไปหรือเรียกว่าการ Diversification



ประวัติของบริษัท และระยะเวลาที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์


ตอนนี้เป็น Listed มา 10 ปีแล้ว โดยตัวธุรกิจนี้จะเป็น Family Business ที่เริ่มมาจากคุณพ่อจนถึงตอนนี้ก็ 40-50 ปีแล้ว ก็เริ่มจากโรงงานพลาสติกห้องแถว ทำขวดกาว กาวตราช้าง กาวลาเท็กซ์ บรรจุภัณฑ์ต่าง ๆ แต่ก่อนหน้านี้คุณพ่อก็ทำมาหลายอย่างก็ล้มลุกคลุกคลาน หลังจากนั้นประมาณสัก 30 กว่าปีที่แล้วก็ขยับขยายมามีโรงงานจริง ๆ ก็ย้ายจากห้องแถว 2 ห้องมาเป็นตัวโรงงาน 1 ไร่ ตอนนั้นก็เริ่มเป็นหนี้เป็นสินเป็นเรื่องเป็นราวจากเดิมที่ใช้วิธีขึ้นแชร์ พอเริ่มมีโรงงาน มีสถานที่ก็เริ่มกู้เงินธนาคาร ก็เป็นหนี้แบบมีระบบมากขึ้น ก็ทำมาเรื่อย ๆ แล้วจังหวะตอนนั้นพวกบรรจุภัณฑ์น้ำมันเครื่องก็เปลี่ยนจากเหล็กเป็นพลาสติก เป็น Trend ของโลกในสมัยนั้นพอดี ตอนนั้นบริษัทก็เลยมีโอกาสได้เข้าไปในตลาด เพราะตลาดกำลังโตและ Supply ไม่พอก็เลยมีช่องว่างให้เราเข้าไป หลังจากเราเข้าไป ประเทศไทยก็เริ่มเข้าสู่ AFTA เมื่อประมาณปี 1994-1995 ประเทศไทยก็กลายเป็นฐานการผลิตใหญ่ของอาเซียน แล้วก็ใช้หลักทฤษฎีเศรษฐศาสตร์คือการประหยัดของขนาดหรือเรียกว่า Economy of Scale ก็มีการย้ายฐานการผลิตมามากมาย ซึ่งในวันนั้นประเทศไทยได้เปรียบกว่าอินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ เวียดนาม เพราะเราเป็นประเทศที่กำลังเติบโตในช่วงนั้น ก็ทำให้เราเป็นฐานการผลิต ทั้ง Shell Esso Mobil Chevron Caltex ก็ย้ายฐานการผลิตหลัก ๆ มาที่เมืองไทย ทำให้เราได้มีโอกาสเติบโต ตอนนั้นบริษัทก็เริ่มเข้าระบบมากขึ้น และตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา ด้วยความที่มีลูกค้าเป็น International หลากหลายมากขึ้น บริษัทก็เลยเข้าสู่ระบบ ISO9000 เข้าสู่ระบบ World Class Manufacturing


ซึ่งจุด Turn Around ของความเป็นบริษัทที่มีการผลิตแบบคุณภาพพระดับโลก ก็เริ่มมาจากการที่ประเทศเปิด AFTA แล้วเราก็ได้มีโอกาสปรับตัว ตอนนั้นก็ร่วมกับน้องชาย คือคุณสาธิต CEO เราเริ่มเข้ามาเปลี่ยนถ่ายจากคุณพ่อคุณแม่ ซึ่งตอนนั้นท่านก็ยังทำงานอยู่ หลังจากนั้นก็เจอวิกฤตฟองสบู่ตอนปี 40 ตอนนั้นก็เหนื่อย และกู้เงินต่างประเทศค่อนข้างเยอะ และเป็นครั้งแรกที่เราเรียนรู้ที่จะปรับตัวธุรกิจ เพราะตอนนั้นยอดขาย 95% ของบริษัทคือน้ำมันเครื่องทั้งหมดเลย คือเราใส่ไข่ไว้ตะกร้าใบเดียวหมดเลย พอเกิดวิกฤตฟองสบู่ ยอดขายรถยนต์จาก 5 แสนกว่าคันในปีนั้นเหลือแค่ประมาณไม่ถึง 150,000 คัน คือหายไปเยอะมากโดย Percentage ตัวน้ำมันเครื่องก็ตกตามไป ยอดขายบริษัทหดไป 30-40% จากการที่ผลิตภัณฑ์หลักเป็นบรรจุภัณฑ์น้ำมันเครื่องอย่างเดียว 95% ส่วนอีก 5% เป็นเคมีเกษตร ก็ทำให้ยอดขายตกลงมา ในขณะที่หนี้สินเพิ่มขึ้น แต่ความโชคดีคือเรื่องความเสี่ยง ตรงที่ว่าบริษัทเราไม่มีหนี้เสียเลย คือในวันนั้นคนจะมีปัญหาเรื่องขายของได้ เก็บเงินไม่ได้ แต่บริษัทเราโชคดีที่ขายของได้ เก็บเงินได้หมด คือเราขายของได้น้อยลง แต่ว่า Cash Flow เราเหมือนเดิม เราเก็บเงินได้ เพราะว่าลูกค้าเราเป็น Shell เป็น Esso เป็น ปตท. เป็น Caltex ที่เค้าไม่มีปัญหาเรื่องหนี้สิน แต่ว่าตัวเราเองตอนนั้นก็มีปัญหาเรื่องหนี้สิน เราก็มีการปรับโครงสร้างหนี้กับสถาบันการเงิน มีการขอยืดระยะเวลา ก็คือเป็นการปรับโครงสร้างหนี้ทั่ว ๆ ไป



หลังจากที่เจอเรื่องค่าเงิน ทางบริษัทปรับโครงสร้างธุรกิจอย่างไร และผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจากตอนเริ่มต้นธุรกิจอย่างไรบ้าง


"หลังจากนั้นเราปรับโครงสร้าง ตอนแรกเราขายเยอะมากแต่เราใช้ระบบบัญชีและการเงินที่ไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ ไม่เข้าใจต้นทุนที่แท้จริง ขายดีมากแต่ว่ากำไรมันน้อย สิ่งนี้ทำให้เรามาปรับ Portfolio ใหม่ในการดูเรื่องต้นทุน ดูเจาะ SKU มากขึ้น"

อย่างสินค้าตัวนึงจะมีหลายสี หลายขนาด หลายแบบ มันมี SKU ค่อนข้างเยอะ เราก็เริ่มมาดูเรื่องของการประหยัด คือแทนที่จะดูทิศ Mass Production เราเริ่มดูเรื่องของตัวประสิทธิภาพหรือ Efficiency ในการผลิตมากขึ้น เริ่มเจาะมากขึ้น เราเริ่มใช้บัญชี ABC หรือ Activity-Based Costing มากขึ้น แล้วก็มาเจาะ ทำให้เรารู้ว่าอันนี้เรายิ่งทำเยอะ ยิ่งขาดทุน หรืออันนี้เราทำน้อยไป เราควรจะต้องทำเยอะขึ้น เรามาคำนวณเรื่องของ Stock ถ้าเรา Stock เยอะ เรามีความเสี่ยง ก็คุยกับลูกค้า เรื่องของ Inventory คือเริ่มมีการรายละเอียดเรื่อง Operation มากขึ้น เอาเรื่องตัวเลขมาดูประสิทธิภาพมากขึ้น อันนี้ก็เป็นการปรับตัวภายใน หลังจากนั้นเราก็เลือกลูกค้า แต่ว่าการเลือกลูกค้าคือลูกค้าต้องเลือกเราด้วย อันนี้ก็กลับมาเรื่องของ Positioning หรือว่า Segmentation เราก็เริ่มดูว่าลูกค้าที่เรามีว่าลูกค้ารายไหนที่น่าจะเป็น Partner ของเรา เราก็เริ่มมีการแบ่ง Tier ของลูกค้านิดนึง ว่าลูกค้ารายไหนจะเป็น Volume-Based หรือเป็น Value-Based เราก็เริ่มมาดูตรงนี้ เพราะโรงงานเราก็จะมีความหลากหลายของโรงงาน อันนี้ก็ใช้ระบบการจัดการเข้ามาจัดเยอะขึ้น จนกระทั่งพอเราปรับเรื่องของ Port น้ำมันเครื่องจบ เราก็เริ่มคิดถึง Port ที่ 2 ที่ 3 มากขึ้น


พอเราเริ่มเป็น AFTA ในปี 40 ที่ฟองสบู่แตก ธุรกิจยานยนต์ก็มีการปรับเปลี่ยน บริษัทแม่หลายบริษัท เช่น Toyota, Nissan หรือ Honda ก็ด้วยความที่ประเทศไทยค่าเงินอ่อนและต้นทุนการผลิตต่ำ คู่แข่งเราอย่างเวียดนาม อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ก็ยังไม่มา ทำให้ประเทศไทยได้ขยายฐานมากขึ้น บริษัทในญี่ปุ่น ในเยอรมันก็เริ่มเอา Order มาใส่ที่เมืองไทยมากขึ้น วันนั้นเราก็เริ่มมองเห็นว่า กระบวนการผลิตของเรา อาจจะเป็น Mega Trend ใหม่ของประเทศไทย ก็คือว่าเราจะเป็น Detroit of Asia เราก็มองว่าอุตสาหกรรมพลาสติกเราก็ทำได้ โรงงานเราก็มีศักยภาพในการทำ เริ่มจากการไปหาลูกค้าแล้วก็มองที่ตัวสินค้าทดแทนการนำเข้า คือตอนนั้นประเทศไทยนำเข้าตัวตพลาสติกตัวนี้หลายตัว เป็นพลาสติกส่วนที่เป็นท่อแอร์ของรถยนต์



ในการลุกขึ้นมาผลิตเพื่อรองรับอุตสาหกรรมยานยนต์ เกิดขึ้นมาจากแนวความคิดของใคร หรือแรงบันดาลอย่างไร ต้องเปลี่ยนกระบวนการผลิตและเครื่องจักรต่าง ๆ ด้วยหรือไม่

ตอนนั้นก็คุยกับคุณสาธิตเป็นหลัก และน้องชายอีกคน ก็ดูว่าเราจะไปไหนได้บ้าง จึงเลือกเจาะตลาดนี้ เพราะมองว่าเป็น Technical Product แต่จริง ๆ เรามองไว้ 2 ตลาด คือ ตลาด Consumer ซึ่งวันนั้น P&G, Unilever หรือว่า Kao ก็ย้ายฐานการผลิตมาใช้ประเทศไทยเยอะขึ้นจาก AFTA แล้วก็มียานยนต์ด้วย เราก็มอง Packaging ด้วย มอง Technical ด้วย


"วันนั้นเราเข้าทั้ง 2 ตลาด เราวิ่งไปหาลูกค้าทั้ง 2 กลุ่มพร้อม ๆ กัน เพราะมันก็เหมือนการ Recruit New Supplier เราไม่ทราบว่าลูกค้าชอบหรือไม่ชอบเราอย่างไร แต่หลักการก็คือเราดูว่าเราทำอะไรได้ แล้วสิ่งที่เราทำ เทคโนโลยีที่เรามี ระบบคุณ ISO9000 ที่เรามี ความรู้ความเชี่ยวชาญกับเครื่องจักรต่าง ๆ ที่เรามีนั้นน่าจะสอดคล้องกับอะไร ก็เหมือนรู้เขารู้เรา แล้วเราก็มองคู่แข่งว่าคู่แข่งเป็นใครอย่างไรบ้าง"

เราก็เลยไปเจาะตัวยานยนต์ ซึ่งจะมี Part ที่เป็นพวกกันชนต่าง ๆ ที่เป็นงานฉีด Technical ขณะเดียวกัน Blow Molding คือการเป่าขึ้นรูปแบบขวดทางปัญจวัฒนาค่อนข้างเก่งในกลุ่มคนไทยด้วยกัน เราก็คิดว่าอันนี้เราน่าจะแข่งกับญี่ปุ่นได้ เราก็ Position ตัวนี้เข้าไป พอเข้าไป ก็ด้วยความที่ลูกค้าอยากจะลดต้นทุนอยู่แล้วก็เกิดการนำเข้าแทน อันที่สองคือประเทศไทยเริ่มได้ขนาด เริ่มได้สเกลที่จะลงทุนเองได้แทนที่จะนำเข้า เริ่มผลิตเองได้ เมื่อก่อนเราทำรถแค่ประมาณปีละ 4-5 แสนคัน เราต้องนำเข้า แต่จากวันที่ AFTA ไปแล้ว เราเริ่มทำรถปีละเป็นล้านคัน เพราะฉะนั้นมันก็ได้สเกล อันนี้ก็เป็นเรื่องของการเปลี่ยน Macro Trend ซึ่งวันนี้โควิดก็เป็น Macro Trend อันนึงเหมือนกัน แต่การเปลี่ยน Macro Trend วันนั้นก็เป็นโอกาสของทางกลุ่ม PJW เราก็เลยเข้าไปตลาดยานยนต์ ก็ใช้เวลาพิสูจน์ตัวเองอยู่สักระยะนึง เพราะเราค่อนข้างใหม่ แต่เราก็ยังยืนยันเรื่องของคุณภาพและบริการต่าง ๆ ที่เราทำ แล้วเราก็มีที่ปรึกษาเป็นคนญี่ปุ่นเพราะเราจะค้าขายกับบริษัทญี่ปุ่น เราก็ต้องทำระบบญี่ปุ่น


นอกจากมีการดึงมืออาชีพเข้ามาร่วมงานเป็น Partner มีการเข้ามาร่วมลงทุนบ้างหรือไม่

ยังไม่มีครับ จะเป็นแนวที่ปรึกษามากกว่า เรามีที่ปรึกษาและเริ่มใช้ระบบ เราเริ่มค้นพบว่าเราอาจจะต้องใช้ระบบมา Shape Culture คือใช้ระบบมาสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งหลังจากทำการบ้านก็เจอระบบ TPM (Total Productive/Preventive Maintenance) ตอนนั้นหลักการระบบคุณภาพในโลกมีอยู่ 3 ระบบ มี TQM TPM และ Black Belt แต่ TPM มันเหมาะกับเราเพราะเป็นการเล่นกับเครื่องจักรและคน และ ณ วันนั้นเราเป็นโรงงานผลิตที่เป็น Labor Intensive เพราะค่าแรงยังไม่แพง จริง ๆ ระบบนี้เป็นระบบพื้นฐาน ซึ่งจริง ๆ ผมว่าประเทศไทยเริ่มใช้มากขึ้น และผมก็สนับสนุนให้เราใช้ระบบนี้เพราะว่าคนยังเป็นปัจจัยหลักของการทำงานในแง่ของโรงงานอุตสาหกรรม ซึ่งระบบนี้ทำให้บริษัทเรา Turn Around คือเราเริ่มจากเชิญ Supervisor 40 คนมาเล่าให้ฟังภายใน 3 ชั่วโมงว่าเค้าคิดว่าอะไรคือ Loss ในบริษัท จาก 3 ชั่วโมงตรงนั้นทำให้เราได้ Loss มา 300-400 อย่าง แล้วเราก็มา Grouping ว่าแต่ละ Loss นั้นมีอะไรบ้าง แค่นี้เราก็รู้แล้วโจทย์ว่าบริษัทจะต้องลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพอย่างไรบ้างจากข้อมูลและการมีส่วนร่วมจากพนักงานของเรา


"หลังจากทำ TPM มาจนถึงปี 2012 เราก็ได้รางวัลจากญี่ปุ่นและเป็น SME รายแรกในอาเซียนที่ได้รางวัลระดับนี้ในญี่ปุ่น คือ Positioning ของเราคือ OEM เราเป็นบริษัทรับจ้างผลิต เป็น Partnership เราก็ต้องคิดว่าทำอย่างไรจะให้เค้ามีความมั่นใจในตัวเราว่าเราเป็น Partner ที่ถูกต้อง ที่ดี ที่น่าเชื่อถือ ซึ่งตรงนี้เรื่องระบบคุณภาพต่าง ๆ ก็เป็นพื้นฐาน ไม่รวมถึงเรื่องของเทคโนโลยี องค์ความรู้ต่าง ๆ ที่สะสมมา และสินค้าที่ได้มาตรฐานพอจะสู้กับญี่ปุ่นได้"

เพราะว่าประเทศไทยต้องเอา Part ส่งออก คือ Part ที่ประเทศไทยทำอยู่ตอนนี้ต้องส่งออกด้วย เหมือนเป็นอะไหล่ Spare Part นอกจากส่งรถทั้งคันแล้ว ต้องส่ง Spare Part ไปอีก เพราะฉะนั้น Part ที่เมืองไทยผลิตก็ต้องมั่นใจได้ว่ามีคุณภาพระดับโลก


หลังจากนั้นเราก็เริ่มมอง Food ในเวลาไล่เลี่ยกันตอนนั้นเราก็เริ่มเข้าไปเจาะหลายตลาด คือด้วยความที่พอเราเริ่ม Full Time มากขึ้น เริ่มมีการแบ่งงานกันทำ เราก็เริ่มจ้างผู้จัดการโรงงาน เริ่มจ้างทีม Sale มา แล้วก็ลุยเรื่องของ Food เรื่องของ Auto แล้วก็ปรับปรุงโรงงาน เรื่องของ Food ก็ยังเน้นในเรื่อง Packaging เราทำขวดนมให้ CP Meji ทำขวดนมให้กับ Dutch Mill และ Foremost แล้วเวลาเราเข้าไปเราก็ใช้หลักการที่เราขายกับญี่ปุ่น ถึงแม้ว่าเราเป็น New Comer แต่เราก็ต้องเป็น The Best วันนั้นลูกค้าบอกว่าเรามี Clean Room ที่ดีที่สุดในอาเซียน ถ้าในระยะสั้นอาจจะไม่คุ้ม แต่เรามอง Long-term


"อะไรที่กลุ่ม PJW ทำนั้น ลูกค้าต้องเชื่อถือ ตลาดที่เรามองเข้าไป เราก็จะมองตลาดระยะยาว เราไม่สามารถจะใช้อะไรที่ง่ายๆ ถูกๆ ได้ โดยเฉพาะยิ่งเป็นอาหาร ของรับประทาน ก็ต้องมีความปลอดภัยสูง มี Clean Room Facility หรือมี Fixed Asset ที่ดีประกอบกับมีระบบ TPM ที่น่าเชื่อถือ มีระบบคุณภาพที่ดี"

พอทั้ง 2 อย่างนี้รวมกันทำให้เราอยู่ในกลุ่ม Top ของผู้ผลิต Packaging นมได้ภายในระยะเวลาแค่ 2-3 ปี แล้วเราก็เริ่มขยายมากขึ้น เริ่มไปต่างประเทศ หลังจากที่เราขยายมากขึ้นเราก็มา Listed สิ่งที่มันตามมาก็คือเรากู้เยอะมาก เราก็กลัววงจรเดิมของปี 40 จึงเริ่มบริหารความเสี่ยง การเข้ามา Listed ก็เป็นโจทย์หนึ่งของการลดความเสี่ยง เพราะจะมีการเติบโตต่อเนื่อง วันที่เข้ามา Listed D/E เรา 2.5 เกือบ ๆ 3 ต่อ 1 แล้ว สัดส่วนหนี้สินต่อทุนค่อนข้างสูงแล้ว ถ้าคิดว่าเราจะโตต่อ เราก็โตไม่ได้แล้ว ถ้าเราไม่ Listed เราก็ไม่โตแล้ว เราก็คุยกันว่า ถ้าเราไม่ Listed เราก็อาจจะอยู่กับที่สัก 3-4 ปี เพราะเราอาจจะต้องทำให้ D/E เราต่ำกว่า 2 ถ้าไม่ต่ำกว่า 2 เราจะมีความเสี่ยง แล้วเราก็มองว่าโอกาสยังมีอยู่ นั่นเป็นเหตุผลหลักที่เราเข้ามา Listed เพื่อที่จะระดมทุนไปขยายกิจการและลดความเสี่ยงไปพร้อม ๆ กัน ทำให้อัตราการเติบโตกับความเสี่ยงมีความสมดุล


นอกจาก TPM จะเป็นตัวสร้างความน่าเชื่อถือจากบุคคลภายนอกแล้ว ในส่วนภายในเองก็เป็นตัวที่ช่วยเร่งให้เกิดการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นคล้ายกับภูมิคุ้มกันระยะยาวขององค์กรหรือไม่ หลังจากผ่านวิกฤตต่างๆ ที่ผ่านมา

ใช่ครับ TPM เป็นเสมือนเครื่องคุ้มกันได้ดีเลยทีเดียว


"และเมื่อเราเข้ามา Listed ข้อดีของการจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์คือมีกรรมการมากขึ้นที่เป็นบุคคลภายนอกที่มีความรู้ ที่เข้ามาช่วยให้มุมมองเรื่องความเสี่ยง เรื่องการเติบโต เรื่องของประสิทธิภาพในการจัดการ เรื่องระบบบัญชีต่างๆ ที่ถูกต้องและเหมาะสม การบริหารความเสี่ยง ทั้งหมดทั้งมวลทั้งกลุ่มผู้บริหารที่มาจากครอบครัว และคณะกรรมการอิสระจากภายนอก กล่าวได้ว่าเรามีทีมที่ดีในการช่วยดูแง่มุมต่างๆ ภายในบริษัทก็ทำให้เราสู้ลมสู้ฝนได้อยู่ในภาวะปัจจุบัน"

แต่ก็ยอมรับว่า Auto ก็ยังเป็นสัดส่วนประมาณ 30% ของบริษัทอย่างถ้าเกิดดู Portfolio ก็จะเห็นว่าเรามีชิ้นส่วนยานยนต์เป็นสัดส่วนประมาณ 30% เป็นบรรจุภัณฑ์ประมาณ 70% ซึ่งรายได้รวมของบริษัทตอนนี้ก็อยู่ที่ประมาณ 3 พันล้าน เป็นรายได้จากประเทศจีนประมาณ 10% ซึ่งตอนนี้ 30% ที่เป็นยานยนต์ก็ถูกกระทบอยู่ ส่วนอันอื่นก็ถูกกระทบบ้างประปราย ก็จะมีผลกระทบตามๆ กันไป


ทางด้านชิ้นส่วนยานยนต์ ณ วันนี้ มองว่าด้วยผลกระทบจากการลดกำลังการผลิตของบริษัทขนาดใหญ่ ตรงนี้เราอยากจะปรับโครงสร้างของรายได้หรือโครงสร้างทางธุรกิจอย่างไรบ้าง เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงตรงนี้

คือจริง ๆ มองว่าโควิดมันเป็น Short-term ประมาณปีหรือ 2 ปีเท่านั้น แต่ก่อนโควิด ชิ้นส่วนยานยนต์เจอปัญหาเรื่องการย้ายฐานเยอะ คือประเทศอินโดนีเซียและเวียดนามเริ่มเติบโตมากขึ้น ประเทศไทยเริ่มถูกให้ความสำคัญน้อยลงในแง่ของการเป็นฐานการผลิตของโลก ยกเว้นรถกระบะ แต่ถ้าเกิดเป็นรถเก๋งก็จะถูกให้ความสำคัญลดลง และไปเพิ่มความสำคัญที่อินโดนีเซียและเวียดนามแทน แต่พอเกิดโควิดขึ้น มันเกิดเรื่องของ Supply Chain Shock ขึ้นมา ก็คือประเทศจีนซึ่งเป็นประเทศที่ทำชิ้นส่วนเยอะมากและส่งไปให้ทั่วโลก ไม่ใช่แค่ประเทศไทย แต่ประเทศไทยก็เยอะเหมือนกัน ก็เลยทำให้มี Supply Chain Shock ขึ้นมา ตอนนี้คนก็เลยเริ่มมองเรื่องของ De-globalization จากการที่เป็น Globalization ก็คือเอา Part ไปไว้หลาย ๆ ที่ เหมือนกับใครเก่งอะไรก็ทำชิ้นนั้นไปเยอะ ๆ ให้ได้ Volume แล้วก็ส่งไป หรือไปที่ที่ต้นทุนการผลิตต่ำและมีปริมาณเยอะ แล้วก็มี Supply Chain ช่วย เช่นถ้าอยู่ประเทศจีน ก็มีทั้งวัตถุดิบ มีทั้งตัว Masterbatch มีทั้งตัวเครื่องจักร มีทั้งแม่พิมพ์ มีทั้งแรงงาน และประเทศจีนก็จะเป็นประเทศที่ Build Up ตัว Supply Chain มาได้แข็งแรงมาก ในเรื่องอุตสาหกรรม รวมทั้งตัวยานยนต์ ทำให้ประเทศจีนเป็นประเทศที่ส่งออกเยอะ พอมันเกิด Shock ขึ้นมา ก็ทำให้ชิ้นส่วนของประเทศไทยและหลาย ๆ ประเทศเริ่มขาดแคลน ในขณะเดียวกันพอโควิดมันลามจากจีน ไปยุโรป ไปอเมริกา แล้วแต่ละประเทศมันพึ่งพิงซึ่งกันและกันพอสมควร สิ่งที่เกิดขึ้นวันนี้คือ อย่างเช่น Part บาง Part เรานำเข้าจากอิตาลี อิตาลีปิดประเทศ เราก็มีปัญหา พอประเทศจีนเปิด อิตาลีปิดประเทศ พอประเทศจีนเปิด เยอรมันปิดประเทศ ก็ทำให้ตัวชิ้นส่วนยานยนต์ในอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ขาดความต่อเนื่องในแง่ของ Supply ซึ่งตอนนี้จะเริ่มมีความคิดใหม่ในเรื่องของ Scale Down ในแง่ของโรงงานมากขึ้น อย่างญี่ปุ่นก็อาจจะเริ่มคิดถึงการที่จะผลิตในประเทศตัวเองมากขึ้น ต้นทุนอาจจะแพงขึ้นแต่ว่าก็เป็นการลดความเสี่ยง คนก็เริ่มมองระหว่างความเสี่ยงกับต้นทุนแล้ว เริ่มเอาปัจจัยความเสี่ยงใส่เข้าไปในต้นทุนในการคำนวณ


เพราะฉะนั้นถ้าไม่มีโควิดเกิดขึ้น อุตสาหกรรมยานยนต์ในประเทศไทยจะเล็กลง เพราะว่าเค้าเริ่มให้ความสำคัญกับภูมิภาคอื่นมากขึ้น กับประเทศอื่นมากขึ้น แต่พอโควิดเกิดขึ้น เราอาจจะเล็กลงชั่วคราว เพราะว่า Demand Shock ชั่วคราว แต่หลังจาก 2 ปีไปแล้ว ประเทศไทยจะเติบโตมากขึ้นในอุตสาหกรรมยานยนต์ เพราะญี่ปุ่นเริ่มย้ายฐานจากจีนมา หลายคนเริ่มย้ายฐานจากหลายประเทศมาและประเทศไทยก็จะมีโครงสร้างของอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ที่แข็งแรง เราจะได้อานิสงค์จาก After Covid ซึ่งในระหว่างนี้ก็เป็นโจทย์ยากของบริษัท ว่าในระหว่างปี 2 ปีนี้ ถ้าเราเลิกธุรกิจนี้แล้ววันนั้นเกิดธุรกิจกลับมา เราก็ไม่มีคน ไม่มีความพร้อม แต่ถ้าเรามีคนเอาไว้ก็จะเป็นต้นทุนซึ่งก็จะแบกภาระค่อนข้างเยอะ เราต้องทำการประเมินอยู่ 2 เรื่องคือ ทำการประเมินยอดขายใหม่และดูคนที่จะใช้จริง ๆ คนที่ไม่ใช้ก็อาจจะต้องเข้ากระบวนการกับทางกระทรวงแรงงานที่จะเข้ามาช่วยเหลือเรา หรือบางส่วนเราก็อาจจะต้องมีการจ้างออก โดยธรรมชาติธุรกิจก็ต้องลดขนาดลงซึ่งเราก็เริ่มตั้งแต่ปลายปีที่แล้ว ขณะเดียวกันเราก็ต้องมีระบบการ Training ที่ดี เพื่อที่วันหนึ่งถ้าเกิดว่าธุรกิจกลับมา เราจะสามารถที่จะสร้างคนได้เร็วและมีระบบระเบียบในการสร้างคนได้เร็ว อันนี้ทางทีมโรงงาน ทาง CEO ต้องมีทีม Training ต้องมีกระบวนการ Training ต่าง ๆ ซึ่งเดี๋ยวเราจะต้องมีการทดสอบอย่างจริงจังว่าเราจะ Recover คนได้เร็วแค่ไหนในแง่ของ Skill แต่ว่าตอนนี้เราก็เริ่มที่จะทำ Sector อื่นมากขึ้น ก็จะกลับไปเหมือนตอนที่เราโดนเรื่องน้ำมันหล่อลื่น ตอนนี้เรามีอยู่ 4 Sector หลัก ๆ ก็จะมีน้ำมันเครื่อง ชิ้นส่วนยานยนต์ ขวดนมที่เป็น Food Packaging แล้วก็มี Consumer Product หรือว่าเคมีเกษตร ตอนนี้เราจะต้องหยิบ Sector ที่ 5 Sector ที่ 6 เข้ามามากขึ้น


การแข่งขันในธุรกิจ Packaging สูงหรือไม่

Packaging ถ้าเป็น Food วันนี้ก็สูงแต่ว่า Demand มันเติบโตขึ้น พอเกิดโควิด เริ่มมี Food Delivery กัน แล้วประเทศไทยก็เริ่มเป็นฐานการผลิตของ Food มากขึ้นและน่าเชื่อถือมากขึ้น Food Packaging จะถูกผลกระทบน้อย กลับจะได้ประโยชน์ด้วย แต่ถ้าเกิดเป็น Chemical Packaging จะแข่งขันสูงมาก ทีนี้ที่บริษัทจะไปก็คือส่วนหนึ่งจะไป Packaging อีกส่วนหนึ่งก็จะไปทาง Technical ถ้ามองหลัก ๆ บริษัทจะมีตลาดอยู่ 2 ตลาด คือตลาดที่เป็น Food กับ Non-food ประมาณนี้ และตัว Non-food ก็จะมี Packaging กับ Non-packaging ซึ่งเราก็จะไปตัว Non-packaging มากขึ้น ก็จะเป็นพวก Technical Product มากขึ้น แต่ก็ยังอยู่ในเทคโนโลยีของ Blow Molding ซึ่งเป็น Core Technology ที่เราเก่งมากและสามารถสร้างความเชื่อมั่นในการ Identify ได้


การลงทุนในเรื่องของ R&D

เมื่อก่อนเราลงทุนเรื่องของ Internal Process Improvement เป็นหลัก แต่ 3-4 ปีหลัง เราเริ่มทำ New Product มากขึ้น R&D มากขึ้น ก็เริ่มลงเยอะขึ้น ปีหนึ่งก็เกือบ10 ล้าน โดยทำในแง่ของ Market Diversification ก็คือ R&D ทางด้านการตลาดด้วย แล้วก็ R&D ในเรื่องของเทคโนโลยี เรื่องตัวผลิตภัณฑ์ด้วย อันนี้ก็จะเป็นภูมิต้านทาน คิดว่าในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ ภายในปีนี้ เราน่าจะมี New Product ออกมา ซึ่งจะมาภายในปี 2 ปีนี้ ระหว่างที่รอวัคซีนเข้ามา เพื่อจะรอให้ตัวอุตสาหกรรมยานยนต์กลับฟื้นขึ้นมา เราก็จะมี New Product เข้ามาทดแทน ขณะเดียวกันเราก็จะมีประเทศจีนซึ่งเราไปปักหลักเอาไว้แล้ว ก็จะไปขยายประเทศจีนให้มากขึ้นเพื่อจะมาชดเชย ซึ่งตอนนี้จริง ๆ คือธุรกิจปีนี้ หรือปีหน้าเราไม่ได้มองการเติบโต เรามองแค่ว่าให้มันเท่าเดิมเหมือนที่มันเคยเป็นมา ก็ถือว่าดีแล้วในภาวะแบบนี้


บริษัทเตรียมความพร้อมในการทำ Training ให้กับพนักงาน หรือการพัฒนาคนอย่างไรบ้าง

ตอนนี้เรามีพนักงานประมาณ 1,500 คนที่เป็นแรงงาน คือมันมี 2 แบบ คือ White Collar กับ Blue Collar พนักงานที่เป็นสายการผลิตเราก็ Train อีกแบบนึง หลัก ๆ ตรงนี้จะเป็น On the Job Training เกือบหมดแล้ว แต่ว่า On the Job Training คือหมายถึงว่าเรา Train กับเครื่องจักร คือเราจะมีการฝึกอบรม 2 แบบ แบบแรกคือฝึกอบรมเรื่องทัศนคติ เรื่องของ TPM อันนี้ก็ทำให้เข้าใจว่าวัฒนธรรมเราคืออะไร TPM คืออะไร World Class Manufacturing คืออะไร อันนี้คือเรื่องของการให้ทัศนคติพนักงาน ถึงแม้จะเป็นพนักงานระดับปฏิบัติการ เค้าก็ต้องเข้าใจ TPM ในระดับนึงของเค้า อีกอย่างคือเราฝึกอบรมเรื่องของเทคนิคก็จะแบ่งออกเป็น Operator เป็น Supervisor เป็น Technician ก็หลากหลายกันไปแต่ละเทคนิค แล้วก็อนาคตเราก็เน้นย้ำมากขึ้นเรื่องของ Cross skill คือทักษะที่มันข้ามไป-มาได้ มันก็จะทดแทนได้ในกรณีที่บางทีคนขาด สาย ลา ป่วย คนแผนกนี้สามารถจะข้ามไปอีกแผนกหนึ่งได้ ก็คือเป็นเรื่องของการฝึกแบบ Multi-skill มากขึ้น อันนี้เราทำมาตลอด


"แต่ตอนนี้สิ่งที่เป็นโจทย์ที่เราต้องทำก็คือ Speed Up หมายถึงว่าทำให้ Learning Curve เราสั้นและเร็วขึ้น อย่างเมื่อก่อนเรารับคนใหม่เข้ามา เราใช้เวลา 3 เดือน 6 เดือนให้เค้าทำเป็น แต่ด้วยความที่เรา Lean มาก เรามีคนน้อยลง แต่เราไม่ต้องการเสียโอกาสเวลาเติบโต"

ตอนนี้กำลังทำอยู่คือทำให้เราฝึกคนได้เร็วขึ้น เป็นเร็วขึ้นและเก่งขึ้น อันนี้ก็จะมีเครื่องมือต่างๆ เยอะ ทั้งในแง่ของตำรับตำรา มาตรฐานหรือว่าการทำกับเครื่องจักรต่าง ๆ แล้วก็สร้างจำนวน Trainer ให้มากเพียงพอ หรือ Train the Trainer ก็คือให้คนที่เป็นอยู่ทุกวันนี้มาฝึกให้เก่งขึ้น ให้มี Skill มากขึ้น สามารถจะเป็นครูได้ในอนาคต ส่วนเรื่องของตัวที่เป็นทางด้านออฟฟิศสำนักงาน อันนี้ก็จะเป็นแนวของ SMART คือเริ่มทำอะไรที่ Smart มากขึ้น อันนี้ทาง CFO ที่ดูแลเรื่องของเทคโนโลยีด้วยก็จะเข้ามาดูมากขึ้น อย่าง Work From Home ก็เป็นอีกอันนึงที่เข้ามา เราก็ลองดูว่าอะไรที่มันสามารถที่จะ Smart ได้มากกว่านี้ Industry 4.0 ก็เป็นเป้า ตอนนี้บริษัทเองก็กำลังทำเรื่อง 4.0


นอกจากในเรื่องของการปรับตัวเรื่องกระบวนการการผลิตต่าง ๆ แล้ว ทางบริษัทก็ให้ความสำคัญมากในเรื่องของ Corporate Governance แล้วก็ได้รางวัลจากตลาดหลักทรัพย์ด้วย ตรงนี้อยากจะให้ช่วยแชร์นิดนึงว่ามีหลักการ หลักปฏิบัติอย่างไรบ้าง

จริง ๆ มองเรื่องของการดูแล Stakeholder ทั้งหมดเป็นพื้นฐาน เพราะฉะนั้นบริษัทต้องมีระบบ เช่น การค้าขายกับลูกค้า เราต้องทำอย่างไรให้มันโปร่งใสมากขึ้น อย่างเมื่อก่อนขายได้ที่ Connection รู้จักกัน ซื้อกัน เป็น Connection วันนี้ก็ยังมีอยู่ แต่ Connection มันกลายเป็นส่งเสริมสินค้าเทคโนโลยีก่อน


"ต้องกลับมาดูว่า Core Technology เราคืออะไร Core ลูกค้าเราคืออะไร Skill เราคืออะไร หรือถ้าพูดศัพท์ทางการตลาดคือหาตัว Positioning ให้เจอว่าตกลงเราคือใคร เราทำอะไร อย่าง PJW เราบอกว่าเราไม่มีแบรนด์เป็นของตัวเอง ไม่ได้เป็น Brand Owner เราเป็น OEM เป็นคนที่เป็นรับจ้างผลิต เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราจะต้องมีก็คือเราจะต้องเป็น Reliable Partner เป็น Partnership ที่น่าเชื่อถือ"

เราก็แตกนิยามต่อว่าน่าเชื่อถือมันเป็นอย่างไรบ้าง ก็ใช้ Production Reliability คือมันจะเป็นทฤษฎีของญี่ปุ่น PDCA ต่าง ๆ เราก็มาดูเรื่องพวกนี้ Plan Do Check Action Process ต่าง ๆ เรื่องของ TPM ก็มาดูตัวคุณภาพ อันนี้คือพื้นฐานก่อน พอพื้นฐานตัวนี้ได้ เราก็ทำธุรกิจให้ถูกต้อง ระบบบัญชีพื้นฐาน ทำบัญชีเล่มเดียว เพราะว่าเราต้องกู้เงินแบงก์ ธนาคารต้องโปร่งใสมากขึ้น อย่างวันนี้ปัญหาของคนที่เป็น SME คือพอคุณทำบัญชี 2 เล่ม เวลาคุณเอางบไปยื่นแบงก์ วันนี้งบคุณไม่ดีแล้วคุณจะกู้แบงก์ยากมาก จะเข้ามาช่วยเหลือก็ยาก อย่างนี้ถ้าเกิดเราทำบัญชีเล่มเดียวก็จะช่วยได้ ส่วนเรื่อง Supplier เราก็ต้องดูเรื่องของ Stakeholder กับ Supplier รวมถึงพนักงานเรา พนักงานเราเป็นหัวใจ เพราะฉะนั้นในแง่ของ CG มันดูทั้งหมด แล้วก็เราทำอะไรกับพนักงานของเราเยอะมากในช่วงที่ผ่านมา คือเราพยายามที่จะสร้างขวัญกำลังใจระหว่างกัน คือเราก็โหดนะ ในแง่ของ Performance เราก็จริงจัง แต่ขณะเดียวกันเรื่อง Rewards และ Motivation เราก็ชัดเจน


มีคำพูดที่ว่าธุรกิจครอบครัวจะไปได้ไม่เกิน 3 Generation ตรงนี้คิดเห็นอย่างไร

ก็ไม่มีผลอะไร อย่างตัวผมเองกับคุณสาธิตก็เห็นตรงข้ามกันเยอะมาก ซึ่งก็ทำให้เห็นได้ว่าการมีกรรมการ การเป็นระบบแบบนี้ มันจะทำให้เราชัดเจนขึ้นว่าเราจะมีความยั่งยืน คือเหมือนกับมี Third Party เข้ามา ซึ่งเป็นกรรมการที่มีความรู้ความสามารถ และทั้งสองคนพี่น้องให้ความเคารพนับถือและเชื่อมั่นในข้อมูลต่าง ๆ แต่ขณะเดียวกันมันก็ขึ้นอยู่กับตัวพี่น้องกันเองด้วย ก็คือเรื่องของทิฐิต่าง ๆ มันก็ต้องปล่อยวางมากขึ้น แล้วโดยหลักการเรื่องการเข้าตลาดหลักทรัพย์ก็ช่วยทำให้มันมีความต่อเนื่องได้ แต่ก็มีความเสี่ยงจริง ๆ พอเป็นรุ่นที่ 3 ก็จะยิ่งมีความเสี่ยง ตัวนี้มันเป็นเรื่องวัฒนธรรมของคนจีน คนเอเชียซึ่งต่อเนื่องยาก ถ้าเป็นทางยุโรปอาจจะง่ายกว่าในเรื่องของความต่อเนื่อง ซึ่งตรงนี้ก็ต้องใช้กรรมการบริษัทเข้ามาช่วย หรือว่าการมีบุคคลที่ 3 เข้ามาช่วยทำให้มันมีความโปร่งใสมากขึ้น


หลังจากวิกฤตครั้งนี้ เราก็มีบทเรียน โดยเฉพาะบริษัทที่เป็น OEM ดังนั้นในการที่เราจะสร้างความสามารถในการแข่งขันของประเทศไทย มีอะไรที่เป็นปัจจัยหลักที่จะเรียนรู้และปรับตัว


"จริง ๆ สุดท้ายเราต้องทำในสิ่งที่ทำให้ดีที่สุดอยู่แล้ว สิ่งนี้เป็นพื้นฐาน เราอยู่ตรงไหนก็ทำตรงนั้นให้ดี เป็นร้านอาหาร ก็ต้องทำให้อร่อย เราเป็นโรงงานอุตสาหกรรม ก็ต้องทำให้เรามีต้นทุนที่ถูกที่สุดและมีคุณภาพที่ดีที่สุด หรือจะเพิ่มเติมว่าเราเป็นบริษัทที่มีมูลค่าเพิ่มทางด้านของนวัตกรรมต่าง ๆ สิ่งนี้ก็เป็นพื้นฐาน เพราะฉะนั้นไม่ว่าจะเจอวิกฤตกี่ครั้ง เราก็จะอยู่ได้"

ยกเว้นการ Disrupt จากเทคโนโลยี ขณะเดียวกันอันที่สองคือ เราก็ต้องทำให้ตัวเองไม่หยุดอยู่กับที่ในเรื่อง Innovation เราต้องตามตลอดเวลา ต้องมองอนาคต โควิดมันเป็นเรื่องผิดปกติ แต่ว่าในเรื่องเวลาปกติแล้วเราก็จะเจอวิกฤตเศรษฐกิจ เราจะมีวิกฤตอีกแน่ ๆ อาจจะเป็นเหมือน Hamburger เหมือนปี 40 เหมือนฟองสบู่ เดี๋ยวพออินโดนีเซีย เวียดนาม เติบโตขึ้นมา เดี๋ยวเราก็จะเจอปัญหาวิกฤตของเราอีก เพราะฉะนั้นวันนี้เราก็ต้องหา Positioning ให้เจอ พอเราเหมือนกับรู้เขารู้เรา แล้วถ้ารู้ว่าตรงนี้รบแล้วไม่ชนะ เราก็หาสนามรบที่เราชนะ แต่ว่าถ้าเกิดหาสนามรบไม่ได้เลย เพราะเรารู้ว่าเราไม่มีความพร้อมในเรื่องของการออกศึก เราก็ต้องปรับปรุงกองทัพของเราให้แข็งแรงก่อน อันนี้คือหลักการ


ตอนนี้ทางกลุ่ม PJW ทำ 2 อย่าง อย่างการไปจีนก็คือว่า เราก็ไปหาสนามรบโดยใช้ Leverage องค์ความรู้ที่เรามี เรื่องของ TPM เรื่อง Blow Molding Technology เรื่องของชื่อเสียงเรา เราไปที่ประเทศจีน เราก็ประสบความสำเร็จระดับหนึ่ง ขณะเดียวกันประเทศไทยจะมีการเปลี่ยนแปลงเยอะ ตัวชิ้นส่วนยานยนต์ก็จะมีการเปลี่ยนไปต่าง ๆ รถ EV ที่จะเข้ามาหรืออะไรต่าง ๆ พวกนี้ ทางบริษัทก็จะมีนวัตกรรมที่จะไปรองรับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป อันนี้คือเราต้องพร้อมทั้งภายในประเทศและภายนอกประเทศด้วย ซึ่งจริง ๆ การเข้าไปในจีนก็ยากมาก เราอยู่มา 10 ปีแล้ว เราก็กำไรบ้าง ขาดทุนบ้าง เพียงแต่ว่าเราไม่ได้เข้าเนื้อเท่านั้นเอง


"ตรงนี้คิดว่าคนไทยควรต้องออกจาก Comfort Zone เราต้องไปต่างประเทศให้ได้ เพราะตลาดอาเซียนมีคนกว่า 600 ล้านคน ซึ่งจริง ๆ แล้วคนไทยเก่งและเชื่อว่าไม่เป็นรองใครในอาเซียน เพราะฉะนั้นการที่เราอยู่แค่ในประเทศไทยที่มีคนประมาณ 60 กว่าล้านคน 70 ล้านคน มันแคบไป เราจึงต้องออกไป และนอกจากนี้ตอนนี้ทางกลุ่ม PJW ก็กำลังมอง Sector เรื่องของ Medical อยู่เหมือนกัน ก็เป็น 1 ในวิสัยทัศน์ของเรา"

ในฐานะที่เป็นผู้นำขององค์กร Mindset อะไรที่สำคัญที่สุดในการที่จะทำให้องค์กรอยู่รอดได้ในตอนนี้

คือตอนนี้เราให้ทุกคนทำให้ดีที่สุด ตอนนี้เราแบ่งงานกันทำ ให้ทุกคนทำให้ดีที่สุด คนที่ทำเรื่องต้นทุนก็ต้องรีดต้นทุน คนที่ทำเรื่องการเงินต้องดูสภาพคล่อง คนที่ทำเรื่องการตลาดก็ต้องดูเรื่องการตลาด

"Mindset เราคือทำงานหนัก ตอนนี้ต้องทำงานหนัก และต้องเป็นการทำงานหนักที่มีผลลัพธ์ที่จับต้องได้และอยู่ในเวลาที่เรารับได้ เพราะฉะนั้นเวลาประชุมกัน เราจะคุยเรื่องผลลัพธ์ตลอดเวลาซึ่งเป็นเรื่องที่ทุกคนต้องทำงานหนัก แล้วทุกคนต้องทำกันทั้งทีม Teamwork สำคัญมาก เพราะช่วงนี้ละเอียดอ่อนมาก แล้วก็ต้องมี Commitment และเป้าหมายที่ชัดเจน และถ้าไม่ถึงเป้าหมายก็ต้องมาคุ้ยกันให้เจอว่าจะทำอย่างไรให้สุดท้ายได้ตามเป้า ทำอย่างไรให้ธุรกิจทำให้ได้ตามเป้าหมายในที่สุด"

รายการ CEO Talk พลิกวิกฤต EP10

หัวข้อ "Diversification—and Survival—in the Auto Industry"

แขกรับเชิญ - ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท ปัญจวัฒนาพลาสติก จำกัด (มหาชน)


**********************************


ดู 14 ครั้ง0 ความคิดเห็น

โพสต์ล่าสุด

ดูทั้งหมด