Diversification and Survival in the Auto Industry



รายการ CEO TALK พลิกวิกฤต

วันจันทร์ที่ 25 พค.63 เวลา 14.00 - 15.00 น.


แขกรับเชิญ - ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท ปัญจวัฒนาพลาสติก จำกัด (มหาชน)

ดำเนินรายการ - เพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการ และผู้อำนวยการ สมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย


วันนี้ รายการ CEO TALK ได้รับเกียรติจาก คุณวิวรรธน์ เหมมณฑารพ ประธานคณะกรรมการบริหาร บริษัท ปัญจวัฒนาพลาสติก จำกัด (มหาชน) และท่านเป็นกรรมการสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย มาร่วมแบ่งปันมุมมองกับเรา ว่าบริษัทฯ ผ่านวิกฤตมาในหลายๆ ช่วง และสามารถปรับตัวได้อย่างไรบ้าง ทั้งการปรับตัวในเรื่องธุรกิจ โครงสร้างธุรกิจ การบริหารจัดการเรื่องคน การขยายธุรกิจออกไปหรือเรียกว่าการ Diversification



ประวัติของบริษัท และระยะเวลาที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์


ตอนนี้เป็น Listed มา 10 ปีแล้ว โดยตัวธุรกิจนี้จะเป็น Family Business ที่เริ่มมาจากคุณพ่อจนถึงตอนนี้ก็ 40-50 ปีแล้ว ก็เริ่มจากโรงงานพลาสติกห้องแถว ทำขวดกาว กาวตราช้าง กาวลาเท็กซ์ บรรจุภัณฑ์ต่าง ๆ แต่ก่อนหน้านี้คุณพ่อก็ทำมาหลายอย่างก็ล้มลุกคลุกคลาน หลังจากนั้นประมาณสัก 30 กว่าปีที่แล้วก็ขยับขยายมามีโรงงานจริง ๆ ก็ย้ายจากห้องแถว 2 ห้องมาเป็นตัวโรงงาน 1 ไร่ ตอนนั้นก็เริ่มเป็นหนี้เป็นสินเป็นเรื่องเป็นราวจากเดิมที่ใช้วิธีขึ้นแชร์ พอเริ่มมีโรงงาน มีสถานที่ก็เริ่มกู้เงินธนาคาร ก็เป็นหนี้แบบมีระบบมากขึ้น ก็ทำมาเรื่อย ๆ แล้วจังหวะตอนนั้นพวกบรรจุภัณฑ์น้ำมันเครื่องก็เปลี่ยนจากเหล็กเป็นพลาสติก เป็น Trend ของโลกในสมัยนั้นพอดี ตอนนั้นบริษัทก็เลยมีโอกาสได้เข้าไปในตลาด เพราะตลาดกำลังโตและ Supply ไม่พอก็เลยมีช่องว่างให้เราเข้าไป หลังจากเราเข้าไป ประเทศไทยก็เริ่มเข้าสู่ AFTA เมื่อประมาณปี 1994-1995 ประเทศไทยก็กลายเป็นฐานการผลิตใหญ่ของอาเซียน แล้วก็ใช้หลักทฤษฎีเศรษฐศาสตร์คือการประหยัดของขนาดหรือเรียกว่า Economy of Scale ก็มีการย้ายฐานการผลิตมามากมาย ซึ่งในวันนั้นประเทศไทยได้เปรียบกว่าอินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ เวียดนาม เพราะเราเป็นประเทศที่กำลังเติบโตในช่วงนั้น ก็ทำให้เราเป็นฐานการผลิต ทั้ง Shell Esso Mobil Chevron Caltex ก็ย้ายฐานการผลิตหลัก ๆ มาที่เมืองไทย ทำให้เราได้มีโอกาสเติบโต ตอนนั้นบริษัทก็เริ่มเข้าระบบมากขึ้น และตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา ด้วยความที่มีลูกค้าเป็น International หลากหลายมากขึ้น บริษัทก็เลยเข้าสู่ระบบ ISO9000 เข้าสู่ระบบ World Class Manufacturing


ซึ่งจุด Turn Around ของความเป็นบริษัทที่มีการผลิตแบบคุณภาพพระดับโลก ก็เริ่มมาจากการที่ประเทศเปิด AFTA แล้วเราก็ได้มีโอกาสปรับตัว ตอนนั้นก็ร่วมกับน้องชาย คือคุณสาธิต CEO เราเริ่มเข้ามาเปลี่ยนถ่ายจากคุณพ่อคุณแม่ ซึ่งตอนนั้นท่านก็ยังทำงานอยู่ หลังจากนั้นก็เจอวิกฤตฟองสบู่ตอนปี 40 ตอนนั้นก็เหนื่อย และกู้เงินต่างประเทศค่อนข้างเยอะ และเป็นครั้งแรกที่เราเรียนรู้ที่จะปรับตัวธุรกิจ เพราะตอนนั้นยอดขาย 95% ของบริษัทคือน้ำมันเครื่องทั้งหมดเลย คือเราใส่ไข่ไว้ตะกร้าใบเดียวหมดเลย พอเกิดวิกฤตฟองสบู่ ยอดขายรถยนต์จาก 5 แสนกว่าคันในปีนั้นเหลือแค่ประมาณไม่ถึง 150,000 คัน คือหายไปเยอะมากโดย Percentage ตัวน้ำมันเครื่องก็ตกตามไป ยอดขายบริษัทหดไป 30-40% จากการที่ผลิตภัณฑ์หลักเป็นบรรจุภัณฑ์น้ำมันเครื่องอย่างเดียว 95% ส่วนอีก 5% เป็นเคมีเกษตร ก็ทำให้ยอดขายตกลงมา ในขณะที่หนี้สินเพิ่มขึ้น แต่ความโชคดีคือเรื่องความเสี่ยง ตรงที่ว่าบริษัทเราไม่มีหนี้เสียเลย คือในวันนั้นคนจะมีปัญหาเรื่องขายของได้ เก็บเงินไม่ได้ แต่บริษัทเราโชคดีที่ขายของได้ เก็บเงินได้หมด คือเราขายของได้น้อยลง แต่ว่า Cash Flow เราเหมือนเดิม เราเก็บเงินได้ เพราะว่าลูกค้าเราเป็น Shell เป็น Esso เป็น ปตท. เป็น Caltex ที่เค้าไม่มีปัญหาเรื่องหนี้สิน แต่ว่าตัวเราเองตอนนั้นก็มีปัญหาเรื่องหนี้สิน เราก็มีการปรับโครงสร้างหนี้กับสถาบันการเงิน มีการขอยืดระยะเวลา ก็คือเป็นการปรับโครงสร้างหนี้ทั่ว ๆ ไป



หลังจากที่เจอเรื่องค่าเงิน ทางบริษัทปรับโครงสร้างธุรกิจอย่างไร และผลิตผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจากตอนเริ่มต้นธุรกิจอย่างไรบ้าง


"หลังจากนั้นเราปรับโครงสร้าง ตอนแรกเราขายเยอะมากแต่เราใช้ระบบบัญชีและการเงินที่ไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ ไม่เข้าใจต้นทุนที่แท้จริง ขายดีมากแต่ว่ากำไรมันน้อย สิ่งนี้ทำให้เรามาปรับ Portfolio ใหม่ในการดูเรื่องต้นทุน ดูเจาะ SKU มากขึ้น"

อย่างสินค้าตัวนึงจะมีหลายสี หลายขนาด หลายแบบ มันมี SKU ค่อนข้างเยอะ เราก็เริ่มมาดูเรื่องของการประหยัด คือแทนที่จะดูทิศ Mass Production เราเริ่มดูเรื่องของตัวประสิทธิภาพหรือ Efficiency ในการผลิตมากขึ้น เริ่มเจาะมากขึ้น เราเริ่มใช้บัญชี ABC หรือ Activity-Based Costing มากขึ้น แล้วก็มาเจาะ ทำให้เรารู้ว่าอันนี้เรายิ่งทำเยอะ ยิ่งขาดทุน หรืออันนี้เราทำน้อยไป เราควรจะต้องทำเยอะขึ้น เรามาคำนวณเรื่องของ Stock ถ้าเรา Stock เยอะ เรามีความเสี่ยง ก็คุยกับลูกค้า เรื่องของ Inventory คือเริ่มมีการรายละเอียดเรื่อง Operation มากขึ้น เอาเรื่องตัวเลขมาดูประสิทธิภาพมากขึ้น อันนี้ก็เป็นการปรับตัวภายใน หลังจากนั้นเราก็เลือกลูกค้า แต่ว่าการเลือกลูกค้าคือลูกค้าต้องเลือกเราด้วย อันนี้ก็กลับมาเรื่องของ Positioning หรือว่า Segmentation เราก็เริ่มดูว่าลูกค้าที่เรามีว่าลูกค้ารายไหนที่น่าจะเป็น Partner ของเรา เราก็เริ่มมีการแบ่ง Tier ของลูกค้านิดนึง ว่าลูกค้ารายไหนจะเป็น Volume-Based หรือเป็น Value-Based เราก็เริ่มมาดูตรงนี้ เพราะโรงงานเราก็จะมีความหลากหลายของโรงงาน อันนี้ก็ใช้ระบบการจัดการเข้ามาจัดเยอะขึ้น จนกระทั่งพอเราปรับเรื่องของ Port น้ำมันเครื่องจบ เราก็เริ่มคิดถึง Port ที่ 2 ที่ 3 มากขึ้น


พอเราเริ่มเป็น AFTA ในปี 40 ที่ฟองสบู่แตก ธุรกิจยานยนต์ก็มีการปรับเปลี่ยน บริษัทแม่หลายบริษัท เช่น Toyota, Nissan หรือ Honda ก็ด้วยความที่ประเทศไทยค่าเงินอ่อนและต้นทุนการผลิตต่ำ คู่แข่งเราอย่างเวียดนาม อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ก็ยังไม่มา ทำให้ประเทศไทยได้ขยายฐานมากขึ้น บริษัทในญี่ปุ่น ในเยอรมันก็เริ่มเอา Order มาใส่ที่เมืองไทยมากขึ้น วันนั้นเราก็เริ่มมองเห็นว่า กระบวนการผลิตของเรา อาจจะเป็น Mega Trend ใหม่ของประเทศไทย ก็คือว่าเราจะเป็น Detroit of Asia เราก็มองว่าอุตสาหกรรมพลาสติกเราก็ทำได้ โรงงานเราก็มีศักยภาพในการทำ เริ่มจากการไปหาลูกค้าแล้วก็มองที่ตัวสินค้าทดแทนการนำเข้า คือตอนนั้นประเทศไทยนำเข้าตัวตพลาสติกตัวนี้หลายตัว เป็นพลาสติกส่วนที่เป็นท่อแอร์ของรถยนต์



ในการลุกขึ้นมาผลิตเพื่อรองรับอุตสาหกรรมยานยนต์ เกิดขึ้นมาจากแนวความคิดของใคร หรือแรงบันดาลอย่างไร ต้องเปลี่ยนกระบวนการผลิตและเครื่องจักรต่าง ๆ ด้วยหรือไม่

ตอนนั้นก็คุยกับคุณสาธิตเป็นหลัก และน้องชายอีกคน ก็ดูว่าเราจะไปไหนได้บ้าง จึงเลือกเจาะตลาดนี้ เพราะมองว่าเป็น Technical Product แต่จริง ๆ เรามองไว้ 2 ตลาด คือ ตลาด Consumer ซึ่งวันนั้น P&G, Unilever หรือว่า Kao ก็ย้ายฐานการผลิตมาใช้ประเทศไทยเยอะขึ้นจาก AFTA แล้วก็มียานยนต์ด้วย เราก็มอง Packaging ด้วย มอง Technical ด้วย


"วันนั้นเราเข้าทั้ง 2 ตลาด เราวิ่งไปหาลูกค้าทั้ง 2 กลุ่มพร้อม ๆ กัน เพราะมันก็เหมือนการ Recruit New Supplier เราไม่ทราบว่าลูกค้าชอบหรือไม่ชอบเราอย่างไร แต่หลักการก็คือเราดูว่าเราทำอะไรได้ แล้วสิ่งที่เราทำ เทคโนโลยีที่เรามี ระบบคุณ ISO9000 ที่เรามี ความรู้ความเชี่ยวชาญกับเครื่องจักรต่าง ๆ ที่เรามีนั้นน่าจะสอดคล้องกับอะไร ก็เหมือนรู้เขารู้เรา แล้วเราก็มองคู่แข่งว่าคู่แข่งเป็นใครอย่างไรบ้าง"

เราก็เลยไปเจาะตัวยานยนต์ ซึ่งจะมี Part ที่เป็นพวกกันชนต่าง ๆ ที่เป็นงานฉีด Technical ขณะเดียวกัน Blow Molding คือการเป่าขึ้นรูปแบบขวดทางปัญจวัฒนาค่อนข้างเก่งในกลุ่มคนไทยด้วยกัน เราก็คิดว่าอันนี้เราน่าจะแข่งกับญี่ปุ่นได้ เราก็ Position ตัวนี้เข้าไป พอเข้าไป ก็ด้วยความที่ลูกค้าอยากจะลดต้นทุนอยู่แล้วก็เกิดการนำเข้าแทน อันที่สองคือประเทศไทยเริ่มได้ขนาด เริ่มได้สเกลที่จะลงทุนเองได้แทนที่จะนำเข้า เริ่มผลิตเองได้ เมื่อก่อนเราทำรถแค่ประมาณปีละ 4-5 แสนคัน เราต้องนำเข้า แต่จากวันที่ AFTA ไปแล้ว เราเริ่มทำรถปีละเป็นล้านคัน เพราะฉะนั้นมันก็ได้สเกล อันนี้ก็เป็นเรื่องของการเปลี่ยน Macro Trend ซึ่งวันนี้โควิดก็เป็น Macro Trend อันนึงเหมือนกัน แต่การเปลี่ยน Macro Trend วันนั้นก็เป็นโอกาสของทางกลุ่ม PJW เราก็เลยเข้าไปตลาดยานยนต์ ก็ใช้เวลาพิสูจน์ตัวเองอยู่สักระยะนึง เพราะเราค่อนข้างใหม่ แต่เราก็ยังยืนยันเรื่องของคุณภาพและบริการต่าง ๆ ที่เราทำ แล้วเราก็มีที่ปรึกษาเป็นคนญี่ปุ่นเพราะเราจะค้าขายกับบริษัทญี่ปุ่น เราก็ต้องทำระบบญี่ปุ่น


นอกจากมีการดึงมืออาชีพเข้ามาร่วมงานเป็น Partner มีการเข้ามาร่วมลงทุนบ้างหรือไม่

ยังไม่มีครับ จะเป็นแนวที่ปรึกษามากกว่า เรามีที่ปรึกษาและเริ่มใช้ระบบ เราเริ่มค้นพบว่าเราอาจจะต้องใช้ระบบมา Shape Culture คือใช้ระบบมาสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งหลังจากทำการบ้านก็เจอระบบ TPM (Total Productive/Preventive Maintenance) ตอนนั้นหลักการระบบคุณภาพในโลกมีอยู่ 3 ระบบ มี TQM TPM และ Black Belt แต่ TPM มันเหมาะกับเราเพราะเป็นการเล่นกับเครื่องจักรและคน และ ณ วันนั้นเราเป็นโรงงานผลิตที่เป็น Labor Intensive เพราะค่าแรงยังไม่แพง จริง ๆ ระบบนี้เป็นระบบพื้นฐาน ซึ่งจริง ๆ ผมว่าประเทศไทยเริ่มใช้มากขึ้น และผมก็สนับสนุนให้เราใช้ระบบนี้เพราะว่าคนยังเป็นปัจจัยหลักของการทำงานในแง่ของโรงงานอุตสาหกรรม ซึ่งระบบนี้ทำให้บริษัทเรา Turn Around คือเราเริ่มจากเชิญ Supervisor 40 คนมาเล่าให้ฟังภายใน 3 ชั่วโมงว่าเค้าคิดว่าอะไรคือ Loss ในบริษัท จาก 3 ชั่วโมงตรงนั้นทำให้เราได้ Loss มา 300-400 อย่าง แล้วเราก็มา Grouping ว่าแต่ละ Loss นั้นมีอะไรบ้าง แค่นี้เราก็รู้แล้วโจทย์ว่าบริษัทจะต้องลดต้นทุนและเพิ่มคุณภาพอย่างไรบ้างจากข้อมูลและการมีส่วนร่วมจากพนักงานของเรา


"หลังจากทำ TPM มาจนถึงปี 2012 เราก็ได้รางวัลจากญี่ปุ่นและเป็น SME รายแรกในอาเซียนที่ได้รางวัลระดับนี้ในญี่ปุ่น คือ Positioning ของเราคือ OEM เราเป็นบริษัทรับจ้างผลิต เป็น Partnership เราก็ต้องคิดว่าทำอย่างไรจะให้เค้ามีความมั่นใจในตัวเราว่าเราเป็น Partner ที่ถูกต้อง ที่ดี ที่น่าเชื่อถือ ซึ่งตรงนี้เรื่องระบบคุณภาพต่าง ๆ ก็เป็นพื้นฐาน ไม่รวมถึงเรื่องของเทคโนโลยี องค์ความรู้ต่าง ๆ ที่สะสมมา และสินค้าที่ได้มาตรฐานพอจะสู้กับญี่ปุ่นได้"

เพราะว่าประเทศไทยต้องเอา Part ส่งออก คือ Part ที่ประเทศไทยทำอยู่ตอนนี้ต้องส่งออกด้วย เหมือนเป็นอะไหล่ Spare Part นอกจากส่งรถทั้งคันแล้ว ต้องส่ง Spare Part ไปอีก เพราะฉะนั้น Part ที่เมืองไทยผลิตก็ต้องมั่นใจได้ว่ามีคุณภาพระดับโลก


หลังจากนั้นเราก็เริ่มมอง Food ในเวลาไล่เลี่ยกันตอนนั้นเราก็เริ่มเข้าไปเจาะหลายตลาด คือด้วยความที่พอเราเริ่ม Full Time มากขึ้น เริ่มมีการแบ่งงานกันทำ เราก็เริ่มจ้างผู้จัดการโรงงาน เริ่มจ้างทีม Sale มา แล้วก็ลุยเรื่องของ Food เรื่องของ Auto แล้วก็ปรับปรุงโรงงาน เรื่องของ Food ก็ยังเน้นในเรื่อง Packaging เราทำขวดนมให้ CP Meji ทำขวดนมให้กับ Dutch Mill และ Foremost แล้วเวลาเราเข้าไปเราก็ใช้หลักการที่เราขายกับญี่ปุ่น ถึงแม้ว่าเราเป็น New Comer แต่เราก็ต้องเป็น The Best วันนั้นลูกค้าบอกว่าเรามี Clean Room ที่ดีที่สุดในอาเซียน ถ้าในระยะสั้นอาจจะไม่คุ้ม แต่เรามอง Long-term


"อะไรที่กลุ่ม PJW ทำนั้น ลูกค้าต้องเชื่อถือ ตลาดที่เรามองเข้าไป เราก็จะมองตลาดระยะยาว เราไม่สามารถจะใช้อะไรที่ง่ายๆ ถูกๆ ได้ โดยเฉพาะยิ่งเป็นอาหาร ของรับประทาน ก็ต้องมีความปลอดภัยสูง มี Clean Room Facility หรือมี Fixed Asset ที่ดีประกอบกับมีระบบ TPM ที่น่าเชื่อถือ มีระบบคุณภาพที่ดี"

พอทั้ง 2 อย่างนี้รวมกันทำให้เราอยู่ในกลุ่ม Top ของผู้ผลิต Packaging นมได้ภายในระยะเวลาแค่ 2-3 ปี แล้วเราก็เริ่มขยายมากขึ้น เริ่มไปต่างประเทศ หลังจากที่เราขยายมากขึ้นเราก็มา Listed สิ่งที่มันตามมาก็คือเรากู้เยอะมาก เราก็กลัววงจรเดิมของปี 40 จึงเริ่มบริหารความเสี่ยง การเข้ามา Listed ก็เป็นโจทย์หนึ่งของการลดความเสี่ยง เพราะจะมีการเติบโตต่อเนื่อง วันที่เข้ามา Listed D/E เรา 2.5 เกือบ ๆ 3 ต่อ 1 แล้ว สัดส่วนหนี้สินต่อทุนค่อนข้างสูงแล้ว ถ้าคิดว่าเราจะโตต่อ เราก็โตไม่ได้แล้ว ถ้าเราไม่ Listed เราก็ไม่โตแล้ว เราก็คุยกันว่า ถ้าเราไม่ Listed เราก็อาจจะอยู่กับที่สัก 3-4 ปี เพราะเราอาจจะต้องทำให้ D/E เราต่ำกว่า 2 ถ้าไม่ต่ำกว่า 2 เราจะมีความเสี่ยง แล้วเราก็มองว่าโอกาสยังมีอยู่ นั่นเป็นเหตุผลหลักที่เราเข้ามา Listed เพื่อที่จะระดมทุนไปขยายกิจการและลดความเสี่ยงไปพร้อม ๆ กัน ทำให้อัตราการเติบโตกับความเสี่ยงมีความสมดุล


นอกจาก TPM จะเป็นตัวสร้างความน่าเชื่อถือจากบุคคลภายนอกแล้ว ในส่วนภายในเองก็เป็นตัวที่ช่วยเร่งให้เกิดการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นคล้ายกับภูมิคุ้มกันระยะยาวขององค์กรหรือไม่ หลังจากผ่านวิกฤตต่างๆ ที่ผ่านมา

ใช่ครับ TPM เป็นเสมือนเครื่องคุ้มกันได้ดีเลยทีเดียว


"และเมื่อเราเข้ามา Listed ข้อดีของการจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์คือมีกรรมการมากขึ้นที่เป็นบุคคลภายนอกที่มีความรู้ ที่เข้ามาช่วยให้มุมมองเรื่องความเสี่ยง เรื่องการเติบโต เรื่องของประสิทธิภาพในการจัดการ เรื่องระบบบัญชีต่างๆ ที่ถูกต้องและเหมาะสม การบริหารความเสี่ยง ทั้งหมดทั้งมวลทั้งกลุ่มผู้บริหารที่มาจากครอบครัว และคณะกรรมการอิสระจากภายนอก กล่าวได้ว่าเรามีทีมที่ดีในการช่วยดูแง่มุมต่างๆ ภายในบริษัทก็ทำให้เราสู้ลมสู้ฝนได้อยู่ในภาวะปัจจุบัน"

แต่ก็ยอมรับว่า Auto ก็ยังเป็นสัดส่วนประมาณ 30% ของบริษัทอย่างถ้าเกิดดู Portfolio ก็จะเห็นว่าเรามีชิ้นส่วนยานยนต์เป็นสัดส่วนประมาณ 30% เป็นบรรจุภัณฑ์ประมาณ 70% ซึ่งรายได้รวมของบริษัทตอนนี้ก็อยู่ที่ประมาณ 3 พันล้าน เป็นรายได้จากประเทศจีนประมาณ 10% ซึ่งตอนนี้ 30% ที่เป็นยานยนต์ก็ถูกกระทบอยู่ ส่วนอันอื่นก็ถูกกระทบบ้างประปราย ก็จะมีผลกระทบตามๆ กันไป


ทางด้านชิ้นส่วนยานยนต์ ณ วันนี้ มองว่าด้วยผลกระทบจากการลดกำลังการผลิตของบริษัทขนาดใหญ่ ตรงนี้เราอยากจะปรับโครงสร้างของรายได้หรือโครงสร้างทางธุรกิจอย่างไรบ้าง เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงตรงนี้

คือจริง ๆ มองว่าโควิดมันเป็น Short-term ประมาณปีหรือ 2 ปีเท่านั้น แต่ก่อนโควิด ชิ้นส่วนยานยนต์เจอปัญหาเรื่องการย้ายฐานเยอะ คือประเทศอินโดนีเซียและเวียดนามเริ่มเติบโตมากขึ้น ประเทศไทยเริ่มถูกให้ความสำคัญน้อยลงในแง่ของการเป็นฐานการผลิตของโลก ยกเว้นรถกระบะ แต่ถ้าเกิดเป็นรถเก๋งก็จะถูกให้ความสำคัญลดลง และไปเพิ่มความสำคัญที่อินโดนีเซียและเวียดนามแทน แต่พอเกิดโควิดขึ้น มันเกิดเรื่องของ Supply Chain Shock ขึ้นมา ก็คือประเทศจีนซึ่งเป็นประเทศที่ทำชิ้นส่วนเ