Shifting Mindset: Key to Success Beyond COVID - คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์



CEO Talk พลิกวิกฤต EP.11

วันจันทร์ที่ 1 มิถุนายน 2563 เวลา 14.00 - 15.00 น.

หัวข้อ “Shifting Mindset-Key to Success Beyond COVID”

แขกรับเชิญ- คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน)


ดำเนินรายการ - ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ CEO, ADGES และที่ปรึกษาชมรม HCMสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย และคุณภูมิพัฒน์ สินาเจริญ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท พีทีจี เอ็นเนอยี จำกัด (มหาชน)


จากวิกฤตการณ์การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ในระยะเวลา 2 เดือนที่มีการล็อกดาวน์ซึ่งธุรกิจท่องเที่ยวและโรงแรมถือว่าเป็นธุรกิจหนึ่งที่ได้รับผลกระทบหนัก เนื่องจากมีผลกับผลิตภัณฑ์มวลรวมของประเทศ (จีดีพี) ของประเทศกว่า 60 % CEO Talk พลิกวิกฤตครั้งนี้ จึงเชิญผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมตัวจริงและถือเป็นผู้บริหารหญิงที่เก่งคนหนึ่ง จากที่เคยเป็นผู้บริหารจากวงการไอที ทั้งบริษัทชั้นนำระดับโลกอย่างไอบีเอ็มและบริษัทโทรคมนาคมขนาดใหญ่ของไทย บริษัท ไทยคม มาสู่อุตสาหกรรมท่องเที่ยวกับ คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ที่เข้ามาบริการเครือโรงแรมดุสิตเข้าสู่ปีที่ 5 แล้ว ลองมาดูมุมมองต่อปัญหาและการแก้วิกฤตครั้งนี้ของเธอเป็นอย่างไร


เมื่อเกิดปัญหาสิ่งแรกต้องทำคือการสื่อสารความจริงกับพนักงาน


ตอนเกิดโควิด-19 ช่วงแรกไม่มีใครรู้ความชัดเจนว่าจะรุนแรงขนาดไหน หรือวิถีการปฏิบัติแบบใด ทำให้ทุกคนและพนักงานต้องเกิดความกังวล หน้าที่ของผู้นำองค์กรเมื่อเกิดปัญหาคือ ต้องหาข้อมูลเพื่อมาสื่อสารสิ่งที่เกิดขึ้นกับพนักงานด้วยความชัดเจนบนพื้นฐานของความจริง (Fact Base) ว่า การท่องเที่ยวมีการหยุดชะงักสิ้นเชิงและเกิดพร้อมกันทั่วโลก ต้องบอกทุกอย่างและสื่อสารด้วยความจริงใจ แต่ขณะเดียวกันก็ต้องให้กำลังใจ และก็ต้องสื่อสารที่ทำให้เกิดแรงจูงใจทำให้พนักงานรู้สึกอยากจะกระตือรือร้นและสู้ต่อไป และเห็นอนาคตว่าเราสามารถกลับมาบริการและสามารถทำธุรกิจได้เหมือนเดิม


‘คน’ คือปัจจัยหลักขับเคลื่อนองค์กร แต่โครงสร้างทางการเงินก็สำคัญ


สิ่งที่ใช้ในการขับเคลื่อนในช่วงวิกฤตคือโครงสร้างองค์กรในเรื่องของ ‘คน’ โดยช่วงแรกของเกิดโควิด-19 เน้นเตรียมเรื่องสุขภาพอนามัย ที่ต้องมั่นใจว่าพนักงานโรงแรมและแขกที่ยังอยู่ในโรงแรมต้องมีความปลอดภัยจากสถานการณ์ที่เกิดขึ้น แต่เรื่องโครงสร้างทางการเงินก็ต้องให้ความสำคัญเพราะเป็นสิ่งที่ท้าทายในช่วงวิกฤต แต่เริ่มเห็นสัญญาณของโควิด-19 มาตั้งแต่ที่มีการแพร่ระบาดที่เมืองจีนเดือน ม.ค.-ก.พ. เนื่องจากมีโรงแรมที่บริหารที่จีนทั้งหมด 9 แห่ง ทำให้เริ่มพอมองออกว่าจะกระทบกับที่อื่นๆ ตามมา ซึ่งปัจจุบันเครือดุสิตฯ บริหารโรงแรมทั้งหมด 14 ประเทศ ทั้งทวีปเอเชีย ตะวันออกกลาง และแอฟริกาใต้ โดยโครงสร้างทางด้านการเงินที่ต้องพิจารณาทั้ง 2 ส่วน คือ


1.เรื่องกำไรและขาดทุน (Profit & Loss) เพราะต้นทุนยังมีอยู่แต่ยังไม่มีรายได้เข้ามา ต้องทำอย่างไรที่จะสามารถบริหารจัดการกับต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่มีอยู่ให้ลดลงเพื่ออยู่ในภาวะวิกฤตนี้ ซึ่งอาจทำไม่ได้ทั้งหมดร้อยเปอร์เซ็นต์ เพราะต้นทุนหลักคือคน และบริษัทมีนโยบายขัดเจนว่าไม่มีนโยบายให้คนออก แต่ขณะเดียวกันก็ต้องปรับโครงสร้างธุรกิจที่สามารถหารายได้อื่นมาทดแทน เช่น ทีมโรงแรมหันมาทำอาหารและมีบริการส่งดิลิเวอร์รี่ และยังส่งให้กับทีมนักรบเสื้อกาวน์ทั้งในกรุงเทพและต่างจังหวัด


2.งบดุล (Balance Sheet) ต้องดูทั้งเรื่องกระแสเงินสดที่ดุสิตธานีตอนนี้มีความพร้อมระดับหนึ่งในช่วงในระยะ 6 เดือน ตั้งแต่เมื่อกลางปี 2562 ได้นำสินทรัพย์บางโครงการเข้ากองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (REITs) ทำให้สิ้นปีมีกระแสเงินสดเข้ามา ประกอบกับยังมีวงเงินที่สถาบันการเงินพร้อมปล่อยกู้ อีกทั้งปรับเรื่องเงินลงทุนสำหรับการลงทุนที่ไม่ตอบโจทย์กลยุทธ์ในการดำเนินงานหลัก โดยได้ขายเงินลงทุนไปเพื่อเก็บเป็นกระแสเงินสดแทน


นอกจากนั้น ต้องดูในส่วนของทุน อย่างสินทรัพย์ (Asset) ด้วย และหน้าที่ของผู้นำคือ ต้องสื่่อสารกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กรทั้งหมด ตั้งแต่ พนักงาน ผู้ถือหุ้น ลูกค้า กรรมการ และผู้บริหารในองค์กรได้รับทราบถึงสถานการณ์บริษัทว่าเป็นอย่างไร ว่าไม่ต้องกังวล เช่นเมื่อตลาดหลักทรัพย์ฯ มีมาตรการว่าสามารถให้เลื่อนจัดประชุมผู้ถือหุ้นประจำปีออกไปได้เพราะไม่อยากให้มีการรวมตัวกัน และเพื่อต้องการสื่อสารกับผู้ถือหุ้นว่า ไม่อยากให้ตระหนกว่าเป็นวิกฤตที่รับมือไม่ได้ จึงประกาศจ่ายเงินปันผลระหว่างกาล ของผลประกอบการปีที่ผ่านมาที่บริษัทยังทำได้ดี ถึงแม้โรงแรมหลักที่กรุงเทพมีการปรับปรุงและสร้างขึ้นใหม่ ขณะเดียวกัน ต้องสื่อสารไปยังลูกค้าว่า เรากำลังเจอเหตุการณ์อะไรแต่ไม่ได้ทิ้งคุณไปไหน ปิดบริการชั่วคราวเพื่อปรับปรุงโรงแรม ฝึกทักษะพนักงานให้สามารถรับมือได้กับวิกฤตนี้ แล้วเดี๋ยวเราจะกลับมาใหม่



จุดแข็งของดุสิตธานีคือตั้งเป้าหมายขององค์กรให้ชัดเจนด้วย วิสัยทัศน์-พันธกิจ-ค่านิยม


ปีนี้เริ่มเข้าสู่ปีที่ 5 ที่มาทำดุสิตธานี งานแรกที่มองว่าเป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรคือ “ตั้งเป้าทำองค์กรต้องชัด” เพราะมีผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมากมาย กรรมการ ผู้ถือหุ้น ที่สำคัญที่สิ่งที่ทำให้องค์กรเคลื่อนไปได้ นั่นคือ “ทีมงาน” แต่ทั้งหมดนี้ต้องเริ่มจากมีวิสัยทัศน์-พันธกิจ-ค่านิยมที่ชัดเจนก่อน


1.วิสัยทัศน์ (Vision) เพื่อให้เกิดความร่วมมือจากคนในองค์กรชวนทีมงานซึ่งรวมไปถึงรุ่นเจนเนเรชั่นถัดไปมาร่วมทำเวิร์กช็อปอย่างเข้มข้นจนกลายเป็นคำนิยามที่บอกสถานะตัวเราเองก่อนว่าเราคือใคร ภายใต้คำว่า “Proud of our thai heritage” เพราะถ้านึกแบรนด์ที่ทำโรงแรมที่ยาวนานที่สุดในธุรกิจโรงแรมการและการท่องเที่ยว ก็คงไม่มีใครเกินดุสิต โดยปีนี้เป็นปีที่ 73 ส่วนวิสัยทัศน์คือ “Delivering gracious hospitality to the world” ที่ต้องการบอกว่า ดุสิตฯ ต้องการส่งมอบการบริหารที่ประทับใจให้โลกได้รู้จัก และสิ่งที่กำลังเดินไปข้างหน้าคือ เราไม่ใช่ธุรกิจโรงแรมหรือธุรกิจบริการ แต่ดุสิตฯ ใช้โรงแรม ร้านอาหาร และวิทยาลัยดุสิตการโรงแรมเป็นแพลตฟอร์มในการส่งมอบความประทับใจให้ลูกค้าได้สัมผัสความอ่อนโยนหรือการบริการที่น่าประทับใจมากกว่า


“เป้าหมายดังกล่าว ไม่ได้เป็นเป้าหมายเหมือนทั่วไปที่ต้องการให้บริษัทเจริญเติบโต 10-20 % มีส่วนแบ่งการตลาดเท่าไร แต่เราตั้งต้นด้วยวัตถุประสงค์ (Purpose) ชัดเจนว่า ทำให้รู้จักตัวตนและเห็นความมุ่งมั่นของเราเป็นอะไร ด้านหนึ่งเป็นบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์อยู่แล้วที่ต้องสร้างกำไร แต่เราไม่ได้เอาเรื่องหลักการเงินเป็นตัวตั้ง เพราะไม่อย่างนั้นวิถีการเดินของเราจะแคบ ที่เพียงต้องการทำกำไรให้สูงที่สุด และอาจลืมความเป็นตัวตนและสิ่งที่จะลืมลงทุนในอนาคตได้”


2.พันธกิจ (Mission) คือ “Empower our people to exceed expectations always” ที่จะทำให้พนักงานมีความยืดหยุ่นและสามารถให้บริการความประทับใจได้ตลอดเวลา เพราะบางทีการที่มี Empower อยู่ในมือแต่ไม่กล้าปฏิบัติ เราจะทำให้เขารู้สึกว่าเขาสามารถสร้างความประทับใจให้ผู้ใช้บริการได้


3.ค่านิยมองค์กร (DNA) เดียวกัน มีอยู่ 3อย่างคือ (1) Care คือ ความใส่ใจ(2) Commit คือ ความมุ่งมั่น และ (3) Can do คือ ต้องทำให้ได้ทุกอย่าง


3 สิ่งที่ต้องปรับเพิ่มหลังโควิด-19 เข้ามา นอกจากมีวิสัยทัศน์-พันธกิจ-ค่านิยมชัดเจน


แต่เมื่อมีโควิด-19 เข้ามาต้องปรับเพิ่มวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมที่มีอยู่ เพื่อไปสู่ New Normal เพื่อสื่อสารไปให้คนในองค์กรได้เห็นว่าภาพว่า สิ่งที่เรากำลังจะเดินไปข้างหน้า มีอยู่ 3 เรื่องใหม่ที่จะทำให้วันนี้ไม่เหมือนเดิม แม้วันนี้ยังไม่ใช่สิ่งปกติใหม่ เพราะเรากำลังอยู่ในช่วงกระบวนการปรับเปลี่ยน


1.ต้องสร้างความมั่นคงและมีเสถียรภาพขององค์กร (Resilience) ทั้งเรื่องการเงินไป (Financial Resilience) และประเมินสินทรัพย์ที่มีอยู่ว่าสมควรได้รับผลตอบแทนจากที่ได้มีการลงทุนไป หรือปรับโครงสร้างเพื่อให้เหมาะสมกับสถานะที่เกิด (Asset Optimization) โดยที่โควิด-19 ทำให้เราเตรียมพร้อมมากในอนาคตถ้าเอาบทเรียนมาถอดเป็นรหัสและทำแอ็คชั่นได้


2. ปัจจุบันเราอยู่ในช่วงของ Recover & Reimagine (Recover business and reimagine our services) สิ่งที่เราต้องทำคือการมา ReThink และ Reimagine ว่ารูปแบบทั้ง 3 รูปแบบโมเดลของเราในปัจจุบันและอนาคตเป็นอย่างไร


(1) Convenience ต้องเข้ามาช่วยตอบโจทย์ความสะดวกสบาย ไม่ใช่เพียงแค่ธุรกิจโรงแรม เช่น ค้าปลีกที่ปรับมาเป็นรูปแบบออนไลน์ให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าว่าจะซื้อที่ไหนเมื่อไรก็ได้ หรือการบริการโมบายแบงก์กิ้งของธนาคารที่ไม่จำเป็นต้องไปสาขาเหมือนแต่ก่อน

(2) Experience ที่ต้องสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้าคิดถึงเราเป็นอันดับต้นๆ ในเรื่องการบริการที่ตรงใจหรือประทับใจ เพราะถ้าเราบริการเหมือนคนอื่นก็จะเป็นแค่หนึ่งในตัวเลือก แต่ถ้าเราจะต้องต่อสู้กับวิกฤตที่ปกติความต้องการจะลดลงมาก แต่ด้านซัพพลายยังมีอยู่มาก ต้องทำให้เป็นแบรนด์ที่อยู่ในจิตใจเขาให้ได้ (Top of Mind) ดังนั้น Data จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าเขาได้รับการตอบรับเป็นพิเศษ

(3) Value ที่จะต้องทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ากับการบริการของเรา



3. Rebuild การทรานฟอร์มในเรื่องคน จากกระบวนการทำงาน หรือไอที (Accelerate positive transformation Business-IT)ซึ่งเมื่อต้นปี 2563 คุณศุภจีเพิ่มหน้าที่และความรับผิดชอบให้ตัวเองด้วยตำแหน่ง “Tranfomation Officer” เพราะต้องการทรานฟอร์มให้องค์กรสามารถตอบโจทย์ตามหลักโมเดลต่างที่กำหนดไว้ โดยเน้นโฟกัสอยู่ 2 เรื่องคือ “Business Tranformation” และการมี “Productivity” ที่ดีพอแล้วหรือยัง หรือจะทำอย่างไรที่จะนำเทคโนโลยีเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งที่จะสามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้น และทำให้การทำงานในองค์กรเพิ่มประสิทธิภาพได้ดีขึ้น โดยพยายามเกาะโมเดลและเดินอย่างนี้ รวมทั้งพยายามถอดบทเรียนจากวิกฤตครั้งนี้ไว้เป็นบทเรียนเตือนตัวเรากับวิกฤตครั้งหน้าต่อไปด้วย


ข้อแนะนำทักษะผู้นำองค์กร (Leadership Skill) ที่ควรมีในยุคปัจจุบัน


ต้องยอมรับว่าแผนงาน 4-5 ปีที่เคยวางไว้อาจจะใช้ไม่ทั้งหมด ความเป็นผู้นำองค์กรยังต้องดูแผนงานทั้งระยะสั้นและระยะยาว เช่น ระยะสั้นคือการต่อสู้กับวิกฤตโควิด-19 แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องมองแผนระยะยาวด้วยเช่นกัน ไม่เช่นนั้นเราอาจจะเดินได้แต่ระยะสั้นได้ แต่อาจจะเดินในระยะยาวไม่ได้

“เราต้องนึกโมเดล Reimagine ว่าโมเดลของเราในอนาคตจะเป็นอย่างไร ทักษะของคนมีอยู่ 2 ส่วนคือ Soft Skill หรือ Hard Skill ก็ได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่เราฝึกหัดได้ แต่ปัจจุบันทักษะที่ผู้นำต้องมีมากกว่านั้น นั่นคือ ตัวตนของความเป็นเรา (Core Value) ได้แก่


1.การสื่อสาร (Communication) เพราะโลกปัจจุบันมีการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้อย่างหลากหลาย ทั้งเรื่องจริงไม่จริง ผู้นำจึงต้องสามารถให้ข้อมูลที่ชัดเจนและกระชับ เพื่อบอกพนักงานได้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น แล้วเรากำลังจะทำอะไร โดยต้องมีความจริงใจในการให้ข้อมูล อีกทั้งยังต้องมีความสามารถในการจูงใจได้ด้วย ตัวอย่าง นพ.ทวีศิลป์ วิษณุโยธิน โฆษกศูนย์บริหารสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (โควิด-19) หรือ ศบค. ที่สามารถย่อยข้อมูลที่มีอยู่มาก มาถ่ายทอดและมีวิธีการพูดทำให้คนฟังมีความเข้าใจ และสามารถเลือกหยิบเอาข้อมูลสาระสำคัญออกมาบอกประชาชน ซึ่งมีทั้งข้อมูลที่ให้กำลังใจและข้อมูลในลักษณะที่ยังต้องมีการเตือนประชาชนด้วย


2. ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) เมื่อก่อนใช้คำว่าคิดนอกกรอบ (Think outside the box) เพื่อให้เกิดนวัตกรรม แต่ตอนนี้ต้องมีความคิดสร้างสรรค์เพราะการทำเหมือนอดีต หรือเหมือนที่คนอื่นทำมาก่อนไม่ตอบโจทย์อีกแล้ว เนื่องจากปัจจุบันความรู้และประสบการณ์ในอดีตสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในตอนนี้ได้ไม่น่าจะถึง 50 % เพราะสิ่งที่จะเกิดขึ้นข้างหน้าอาจจะไม่เคยพบเจอ การใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการจะ Rethink และ Reimagine จะช่วยทำให้เรารู้ว่าจะเดินไปในรูปแบบใด


3.ความสามารถในการร่วมมือ (Collaboration) ยุคนี้ถ้าจะเดินไปให้เร็วและไปให้ไกล เราต้องมีเพื่อนร่วมทาง การที่จะไปคนเดียวหรือเอาตัวรอดเฉพาะตัว ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดจะเหนื่อย เพราะเหมือนเราประสบความสำเร็จอยู่คนเดียว แต่เพื่อนร่วมอุตสาหกรรมล้มหายตายจากไป เรายืนอยู่ไม่ได้คนเดียว ดังนั้น ผู้นำต้องมีทักษะสามารถโน้มน้าวคนที่จะให้ความร่วมมือที่เพื่อบรรลุเป้าประสงค์เดียวกันได้


ข้อแนะนำสำหรับผู้นำและคนทั่วไปที่มีผลพฤติกรรม


เรื่องที่ใหญ่กว่านั้นผู้นำต้องมีความคิดเผื่อเอาไว้บ้างที่ต้องอยู่ภายใต้ทักษะอีกทีคือ Subconcious เพราะถือว่ามีอิทธิพลกับพฤติกรรม 3 ปัจจัยด้วยกันคือ


1.ใจ ที่เราทุกคนควรหาใจตัวเองให้เจอซึ่งประกอบไปด้วย 3 ใจ


(1) ใจรัก (Passion) คือต้องหาสิ่งที่ตัวเองรักให้เจอก่อน เพราะถ้าหาสิ่งที่เรารักไม่เจอ อุปสรรคเพียงนิดเดียวเราก็จะมองว่าเป็นเรื่องใหญ่ แต่ถ้ารู้ว่าเรารักอะไรเราก็จะทำด้วยความตั้งใจ ต่อให้เจอปัญหามากมาย ก็จะกลับมามองว่าเราทำไปเพื่ออะไร ถ้าเรารู้ถึงวัตถุประสงค์ตั้งแต่ต้นแล้วก็จะทำให้เรามีแรงผลักดันเดินไปข้างหน้าได้ เหมือนกับที่คุณศุภจีมีแรงผลักดัน (Passion) คือ ต้องการทำให้แบรนด์ของคนไทยเป็นที่รู้จักและเป็นที่ประทับใจคนทั่วไป


(2) ใจมั่น ถ้าเราตัดสินใจแล้วว่านี่คือสิ่งที่เรารักเราชอบเราก็จะไม่ยอมแพ้ เจออุปสรรคก็ต้องเดินมุ่งมั่นไปข้างหน้าได้ และเป็นสิ่งที่คอยบอกลูกอยู่เสมอว่า


'การเดินไปข้างหน้ากว่าจะประสบความสำเร็จได้ชีวิตคนเราทุกคนล้วนมีอุปสรรคทั้งนั้นไม่ว่าจะเล็กหรือจะใหญ่ ถ้าเรายอมแพ้เราก็จะเป็นถ่าน แต่ถ้าเราผ่านได้เราจะเป็นเพชร เพราะถ่านกับเพชรมีสูตรเคมีเหมือนกันคือคาร์บอน เราจะเลือกเป็นอะไร'


(3) ใจกว้าง ที่จะเปิดรับสิ่งใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้น ไม่ควรมีอัตตาว่าเราเก่งสุดหรือที่เรารู้แล้วคือเก่งสุด ต้องยอมเปิดรับความคิดเห็น บริบทที่เกิดขึ้นไม่ว่าจะมาจากไหนจะทำให้เราเดินไปข้างหน้าอย่างมีพลังมากว่าที่จะเดินไปแบบที่เรารู้ทุกอย่างแล้ว


“เราต้อง Learn To Unlearn เราต้องทิ้งในสิ่งท