Shifting Mindset: Key to Success Beyond COVID - คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์

CEO Talk พลิกวิกฤต EP.11

วันจันทร์ที่ 1 มิถุนายน 2563 เวลา 14.00 - 15.00 น.

หัวข้อ “Shifting Mindset-Key to Success Beyond COVID”

แขกรับเชิญ- คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน)

ดำเนินรายการ - ดร.ณัฐวุฒิ กุลนิเทศ CEO, ADGES และที่ปรึกษาชมรม HCMสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย และคุณภูมิพัฒน์ สินาเจริญ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท พีทีจี เอ็นเนอยี จำกัด (มหาชน)

จากวิกฤตการณ์การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ในระยะเวลา 2 เดือนที่มีการล็อกดาวน์ซึ่งธุรกิจท่องเที่ยวและโรงแรมถือว่าเป็นธุรกิจหนึ่งที่ได้รับผลกระทบหนัก เนื่องจากมีผลกับผลิตภัณฑ์มวลรวมของประเทศ (จีดีพี) ของประเทศกว่า 60 % CEO Talk พลิกวิกฤตครั้งนี้ จึงเชิญผู้ที่อยู่ในอุตสาหกรรมตัวจริงและถือเป็นผู้บริหารหญิงที่เก่งคนหนึ่ง จากที่เคยเป็นผู้บริหารจากวงการไอที ทั้งบริษัทชั้นนำระดับโลกอย่างไอบีเอ็มและบริษัทโทรคมนาคมขนาดใหญ่ของไทย บริษัท ไทยคม มาสู่อุตสาหกรรมท่องเที่ยวกับ คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ที่เข้ามาบริการเครือโรงแรมดุสิตเข้าสู่ปีที่ 5 แล้ว ลองมาดูมุมมองต่อปัญหาและการแก้วิกฤตครั้งนี้ของเธอเป็นอย่างไร

เมื่อเกิดปัญหาสิ่งแรกต้องทำคือการสื่อสารความจริงกับพนักงาน

ตอนเกิดโควิด-19 ช่วงแรกไม่มีใครรู้ความชัดเจนว่าจะรุนแรงขนาดไหน หรือวิถีการปฏิบัติแบบใด ทำให้ทุกคนและพนักงานต้องเกิดความกังวล หน้าที่ของผู้นำองค์กรเมื่อเกิดปัญหาคือ ต้องหาข้อมูลเพื่อมาสื่อสารสิ่งที่เกิดขึ้นกับพนักงานด้วยความชัดเจนบนพื้นฐานของความจริง (Fact Base) ว่า การท่องเที่ยวมีการหยุดชะงักสิ้นเชิงและเกิดพร้อมกันทั่วโลก ต้องบอกทุกอย่างและสื่อสารด้วยความจริงใจ แต่ขณะเดียวกันก็ต้องให้กำลังใจ และก็ต้องสื่อสารที่ทำให้เกิดแรงจูงใจทำให้พนักงานรู้สึกอยากจะกระตือรือร้นและสู้ต่อไป และเห็นอนาคตว่าเราสามารถกลับมาบริการและสามารถทำธุรกิจได้เหมือนเดิม

‘คน’ คือปัจจัยหลักขับเคลื่อนองค์กร แต่โครงสร้างทางการเงินก็สำคัญ

สิ่งที่ใช้ในการขับเคลื่อนในช่วงวิกฤตคือโครงสร้างองค์กรในเรื่องของ ‘คน’ โดยช่วงแรกของเกิดโควิด-19 เน้นเตรียมเรื่องสุขภาพอนามัย ที่ต้องมั่นใจว่าพนักงานโรงแรมและแขกที่ยังอยู่ในโรงแรมต้องมีความปลอดภัยจากสถานการณ์ที่เกิดขึ้น แต่เรื่องโครงสร้างทางการเงินก็ต้องให้ความสำคัญเพราะเป็นสิ่งที่ท้าทายในช่วงวิกฤต แต่เริ่มเห็นสัญญาณของโควิด-19 มาตั้งแต่ที่มีการแพร่ระบาดที่เมืองจีนเดือน ม.ค.-ก.พ. เนื่องจากมีโรงแรมที่บริหารที่จีนทั้งหมด 9 แห่ง ทำให้เริ่มพอมองออกว่าจะกระทบกับที่อื่นๆ ตามมา ซึ่งปัจจุบันเครือดุสิตฯ บริหารโรงแรมทั้งหมด 14 ประเทศ ทั้งทวีปเอเชีย ตะวันออกกลาง และแอฟริกาใต้ โดยโครงสร้างทางด้านการเงินที่ต้องพิจารณาทั้ง 2 ส่วน คือ

1.เรื่องกำไรและขาดทุน (Profit & Loss) เพราะต้นทุนยังมีอยู่แต่ยังไม่มีรายได้เข้ามา ต้องทำอย่างไรที่จะสามารถบริหารจัดการกับต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่มีอยู่ให้ลดลงเพื่ออยู่ในภาวะวิกฤตนี้ ซึ่งอาจทำไม่ได้ทั้งหมดร้อยเปอร์เซ็นต์ เพราะต้นทุนหลักคือคน และบริษัทมีนโยบายขัดเจนว่าไม่มีนโยบายให้คนออก แต่ขณะเดียวกันก็ต้องปรับโครงสร้างธุรกิจที่สามารถหารายได้อื่นมาทดแทน เช่น ทีมโรงแรมหันมาทำอาหารและมีบริการส่งดิลิเวอร์รี่ และยังส่งให้กับทีมนักรบเสื้อกาวน์ทั้งในกรุงเทพและต่างจังหวัด

2.งบดุล (Balance Sheet) ต้องดูทั้งเรื่องกระแสเงินสดที่ดุสิตธานีตอนนี้มีความพร้อมระดับหนึ่งในช่วงในระยะ 6 เดือน ตั้งแต่เมื่อกลางปี 2562 ได้นำสินทรัพย์บางโครงการเข้ากองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (REITs) ทำให้สิ้นปีมีกระแสเงินสดเข้ามา ประกอบกับยังมีวงเงินที่สถาบันการเงินพร้อมปล่อยกู้ อีกทั้งปรับเรื่องเงินลงทุนสำหรับการลงทุนที่ไม่ตอบโจทย์กลยุทธ์ในการดำเนินงานหลัก โดยได้ขายเงินลงทุนไปเพื่อเก็บเป็นกระแสเงินสดแทน

นอกจากนั้น ต้องดูในส่วนของทุน อย่างสินทรัพย์ (Asset) ด้วย และหน้าที่ของผู้นำคือ ต้องสื่่อสารกับผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์กรทั้งหมด ตั้งแต่ พนักงาน ผู้ถือหุ้น ลูกค้า กรรมการ และผู้บริหารในองค์กรได้รับทราบถึงสถานการณ์บริษัทว่าเป็นอย่างไร ว่าไม่ต้องกังวล เช่นเมื่อตลาดหลักทรัพย์ฯ มีมาตรการว่าสามารถให้เลื่อนจัดประชุมผู้ถือหุ้นประจำปีออกไปได้เพราะไม่อยากให้มีการรวมตัวกัน และเพื่อต้องการสื่อสารกับผู้ถือหุ้นว่า ไม่อยากให้ตระหนกว่าเป็นวิกฤตที่รับมือไม่ได้ จึงประกาศจ่ายเงินปันผลระหว่างกาล ของผลประกอบการปีที่ผ่านมาที่บริษัทยังทำได้ดี ถึงแม้โรงแรมหลักที่กรุงเทพมีการปรับปรุงและสร้างขึ้นใหม่ ขณะเดียวกัน ต้องสื่อสารไปยังลูกค้าว่า เรากำลังเจอเหตุการณ์อะไรแต่ไม่ได้ทิ้งคุณไปไหน ปิดบริการชั่วคราวเพื่อปรับปรุงโรงแรม ฝึกทักษะพนักงานให้สามารถรับมือได้กับวิกฤตนี้ แล้วเดี๋ยวเราจะกลับมาใหม่

จุดแข็งของดุสิตธานีคือตั้งเป้าหมายขององค์กรให้ชัดเจนด้วย วิสัยทัศน์-พันธกิจ-ค่านิยม

ปีนี้เริ่มเข้าสู่ปีที่ 5 ที่มาทำดุสิตธานี งานแรกที่มองว่าเป็นตัวขับเคลื่อนองค์กรคือ “ตั้งเป้าทำองค์กรต้องชัด” เพราะมีผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมากมาย กรรมการ ผู้ถือหุ้น ที่สำคัญที่สิ่งที่ทำให้องค์กรเคลื่อนไปได้ นั่นคือ “ทีมงาน” แต่ทั้งหมดนี้ต้องเริ่มจากมีวิสัยทัศน์-พันธกิจ-ค่านิยมที่ชัดเจนก่อน

1.วิสัยทัศน์ (Vision) เพื่อให้เกิดความร่วมมือจากคนในองค์กรชวนทีมงานซึ่งรวมไปถึงรุ่นเจนเนเรชั่นถัดไปมาร่วมทำเวิร์กช็อปอย่างเข้มข้นจนกลายเป็นคำนิยามที่บอกสถานะตัวเราเองก่อนว่าเราคือใคร ภายใต้คำว่า “Proud of our thai heritage” เพราะถ้านึกแบรนด์ที่ทำโรงแรมที่ยาวนานที่สุดในธุรกิจโรงแรมการและการท่องเที่ยว ก็คงไม่มีใครเกินดุสิต โดยปีนี้เป็นปีที่ 73 ส่วนวิสัยทัศน์คือ “Delivering gracious hospitality to the world” ที่ต้องการบอกว่า ดุสิตฯ ต้องการส่งมอบการบริหารที่ประทับใจให้โลกได้รู้จัก และสิ่งที่กำลังเดินไปข้างหน้าคือ เราไม่ใช่ธุรกิจโรงแรมหรือธุรกิจบริการ แต่ดุสิตฯ ใช้โรงแรม ร้านอาหาร และวิทยาลัยดุสิตการโรงแรมเป็นแพลตฟอร์มในการส่งมอบความประทับใจให้ลูกค้าได้สัมผัสความอ่อนโยนหรือการบริการที่น่าประทับใจมากกว่า

“เป้าหมายดังกล่าว ไม่ได้เป็นเป้าหมายเหมือนทั่วไปที่ต้องการให้บริษัทเจริญเติบโต 10-20 % มีส่วนแบ่งการตลาดเท่าไร แต่เราตั้งต้นด้วยวัตถุประสงค์ (Purpose) ชัดเจนว่า ทำให้รู้จักตัวตนและเห็นความมุ่งมั่นของเราเป็นอะไร ด้านหนึ่งเป็นบริษัทที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์อยู่แล้วที่ต้องสร้างกำไร แต่เราไม่ได้เอาเรื่องหลักการเงินเป็นตัวตั้ง เพราะไม่อย่างนั้นวิถีการเดินของเราจะแคบ ที่เพียงต้องการทำกำไรให้สูงที่สุด และอาจลืมความเป็นตัวตนและสิ่งที่จะลืมลงทุนในอนาคตได้”

2.พันธกิจ (Mission) คือ “Empower our people to exceed expectations always” ที่จะทำให้พนักงานมีความยืดหยุ่นและสามารถให้บริการความประทับใจได้ตลอดเวลา เพราะบางทีการที่มี Empower อยู่ในมือแต่ไม่กล้าปฏิบัติ เราจะทำให้เขารู้สึกว่าเขาสามารถสร้างความประทับใจให้ผู้ใช้บริการได้

3.ค่านิยมองค์กร (DNA) เดียวกัน มีอยู่ 3อย่างคือ (1) Care คือ ความใส่ใจ(2) Commit คือ ความมุ่งมั่น และ (3) Can do คือ ต้องทำให้ได้ทุกอย่าง

3 สิ่งที่ต้องปรับเพิ่มหลังโควิด-19 เข้ามา นอกจากมีวิสัยทัศน์-พันธกิจ-ค่านิยมชัดเจน

แต่เมื่อมีโควิด-19 เข้ามาต้องปรับเพิ่มวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมที่มีอยู่ เพื่อไปสู่ New Normal เพื่อสื่อสารไปให้คนในองค์กรได้เห็นว่าภาพว่า สิ่งที่เรากำลังจะเดินไปข้างหน้า มีอยู่ 3 เรื่องใหม่ที่จะทำให้วันนี้ไม่เหมือนเดิม แม้วันนี้ยังไม่ใช่สิ่งปกติใหม่ เพราะเรากำลังอยู่ในช่วงกระบวนการปรับเปลี่ยน

1.ต้องสร้างความมั่นคงและมีเสถียรภาพขององค์กร (Resilience) ทั้งเรื่องการเงินไป (Financial Resilience) และประเมินสินทรัพย์ที่มีอยู่ว่าสมควรได้รับผลตอบแทนจากที่ได้มีการลงทุนไป หรือปรับโครงสร้างเพื่อให้เหมาะสมกับสถานะที่เกิด (Asset Optimization) โดยที่โควิด-19 ทำให้เราเตรียมพร้อมมากในอนาคตถ้าเอาบทเรียนมาถอดเป็นรหัสและทำแอ็คชั่นได้

2. ปัจจุบันเราอยู่ในช่วงของ Recover & Reimagine (Recover business and reimagine our services) สิ่งที่เราต้องทำคือการมา ReThink และ Reimagine ว่ารูปแบบทั้ง 3 รูปแบบโมเดลของเราในปัจจุบันและอนาคตเป็นอย่างไร

(1) Convenience ต้องเข้ามาช่วยตอบโจทย์ความสะดวกสบาย ไม่ใช่เพียงแค่ธุรกิจโรงแรม เช่น ค้าปลีกที่ปรับมาเป็นรูปแบบออนไลน์ให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าว่าจะซื้อที่ไหนเมื่อไรก็ได้ หรือการบริการโมบายแบงก์กิ้งของธนาคารที่ไม่จำเป็นต้องไปสาขาเหมือนแต่ก่อน

(2) Experience ที่ต้องสร้างประสบการณ์ให้ลูกค้าคิดถึงเราเป็นอันดับต้นๆ ในเรื่องการบริการที่ตรงใจหรือประทับใจ เพราะถ้าเราบริการเหมือนคนอื่นก็จะเป็นแค่หนึ่งในตัวเลือก แต่ถ้าเราจะต้องต่อสู้กับวิกฤตที่ปกติความต้องการจะลดลงมาก แต่ด้านซัพพลายยังมีอยู่มาก ต้องทำให้เป็นแบรนด์ที่อยู่ในจิตใจเขาให้ได้ (Top of Mind) ดังนั้น Data จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าเขาได้รับการตอบรับเป็นพิเศษ

(3) Value ที่จะต้องทำให้ลูกค้ารู้สึกคุ้มค่ากับการบริการของเรา

3. Rebuild การทรานฟอร์มในเรื่องคน จากกระบวนการทำงาน หรือไอที (Accelerate positive transformation Business-IT)ซึ่งเมื่อต้นปี 2563 คุณศุภจีเพิ่มหน้าที่และความรับผิดชอบให้ตัวเองด้วยตำแหน่ง “Tranfomation Officer” เพราะต้องการทรานฟอร์มให้องค์กรสามารถตอบโจทย์ตามหลักโมเดลต่างที่กำหนดไว้ โดยเน้นโฟกัสอยู่ 2 เรื่องคือ “Business Tranformation” และการมี “Productivity” ที่ดีพอแล้วหรือยัง หรือจะทำอย่างไรที่จะนำเทคโนโลยีเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งที่จะสามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้มากขึ้น และทำให้การทำงานในองค์กรเพิ่มประสิทธิภาพได้ดีขึ้น โดยพยายามเกาะโมเดลและเดินอย่างนี้ รวมทั้งพยายามถอดบทเรียนจากวิกฤตครั้งนี้ไว้เป็นบทเรียนเตือนตัวเรากับวิกฤตครั้งหน้าต่อไปด้วย

ข้อแนะนำทักษะผู้นำองค์กร (Leadership Skill) ที่ควรมีในยุคปัจจุบัน

ต้องยอมรับว่าแผนงาน 4-5 ปีที่เคยวางไว้อาจจะใช้ไม่ทั้งหมด ความเป็นผู้นำองค์กรยังต้องดูแผนงานทั้งระยะสั้นและระยะยาว เช่น ระยะสั้นคือการต่อสู้กับวิกฤตโควิด-19 แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องมองแผนระยะยาวด้วยเช่นกัน ไม่เช่นนั้นเราอาจจะเดินได้แต่ระยะสั้นได้ แต่อาจจะเดินในระยะยาวไม่ได้

“เราต้องนึกโมเดล Reimagine ว่าโมเดลของเราในอนาคตจะเป็นอย่างไร ทักษะของคนมีอยู่ 2 ส่วนคือ Soft Skill หรือ Hard Skill ก็ได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่เราฝึกหัดได้ แต่ปัจจุบันทักษะที่ผู้นำต้องมีมากกว่านั้น นั่นคือ ตัวตนของความเป็นเรา (Core Value) ได้แก่

1.การสื่อสาร (Communication) เพราะโลกปัจจุบันมีการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้อย่างหลากหลาย ทั้งเรื่องจริงไม่จริง ผู้นำจึงต้องสามารถให้ข้อมูลที่ชัดเจนและกระชับ เพื่อบอกพนักงานได้ว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น แล้วเรากำลังจะทำอะไร โดยต้องมีความจริงใจในการให้ข้อมูล อีกทั้งยังต้องมีความสามารถในการจูงใจได้ด้วย ตัวอย่าง นพ.ทวีศิลป์ วิษณุโยธิน โฆษกศูนย์บริหารสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (โควิด-19) หรือ ศบค. ที่สามารถย่อยข้อมูลที่มีอยู่มาก มาถ่ายทอดและมีวิธีการพูดทำให้คนฟังมีความเข้าใจ และสามารถเลือกหยิบเอาข้อมูลสาระสำคัญออกมาบอกประชาชน ซึ่งมีทั้งข้อมูลที่ให้กำลังใจและข้อมูลในลักษณะที่ยังต้องมีการเตือนประชาชนด้วย

2. ความคิดสร้างสรรค์ (Creativity) เมื่อก่อนใช้คำว่าคิดนอกกรอบ (Think outside the box) เพื่อให้เกิดนวัตกรรม แต่ตอนนี้ต้องมีความคิดสร้างสรรค์เพราะการทำเหมือนอดีต หรือเหมือนที่คนอื่นทำมาก่อนไม่ตอบโจทย์อีกแล้ว เนื่องจากปัจจุบันความรู้และประสบการณ์ในอดีตสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในตอนนี้ได้ไม่น่าจะถึง 50 % เพราะสิ่งที่จะเกิดขึ้นข้างหน้าอาจจะไม่เคยพบเจอ การใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการจะ Rethink และ Reimagine จะช่วยทำให้เรารู้ว่าจะเดินไปในรูปแบบใด

3.ความสามารถในการร่วมมือ (Collaboration) ยุคนี้ถ้าจะเดินไปให้เร็วและไปให้ไกล เราต้องมีเพื่อนร่วมทาง การที่จะไปคนเดียวหรือเอาตัวรอดเฉพาะตัว ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดจะเหนื่อย เพราะเหมือนเราประสบความสำเร็จอยู่คนเดียว แต่เพื่อนร่วมอุตสาหกรรมล้มหายตายจากไป เรายืนอยู่ไม่ได้คนเดียว ดังนั้น ผู้นำต้องมีทักษะสามารถโน้มน้าวคนที่จะให้ความร่วมมือที่เพื่อบรรลุเป้าประสงค์เดียวกันได้

ข้อแนะนำสำหรับผู้นำและคนทั่วไปที่มีผลพฤติกรรม

เรื่องที่ใหญ่กว่านั้นผู้นำต้องมีความคิดเผื่อเอาไว้บ้างที่ต้องอยู่ภายใต้ทักษะอีกทีคือ Subconcious เพราะถือว่ามีอิทธิพลกับพฤติกรรม 3 ปัจจัยด้วยกันคือ

1.ใจ ที่เราทุกคนควรหาใจตัวเองให้เจอซึ่งประกอบไปด้วย 3 ใจ

(1) ใจรัก (Passion) คือต้องหาสิ่งที่ตัวเองรักให้เจอก่อน เพราะถ้าหาสิ่งที่เรารักไม่เจอ อุปสรรคเพียงนิดเดียวเราก็จะมองว่าเป็นเรื่องใหญ่ แต่ถ้ารู้ว่าเรารักอะไรเราก็จะทำด้วยความตั้งใจ ต่อให้เจอปัญหามากมาย ก็จะกลับมามองว่าเราทำไปเพื่ออะไร ถ้าเรารู้ถึงวัตถุประสงค์ตั้งแต่ต้นแล้วก็จะทำให้เรามีแรงผลักดันเดินไปข้างหน้าได้ เหมือนกับที่คุณศุภจีมีแรงผลักดัน (Passion) คือ ต้องการทำให้แบรนด์ของคนไทยเป็นที่รู้จักและเป็นที่ประทับใจคนทั่วไป

(2) ใจมั่น ถ้าเราตัดสินใจแล้วว่านี่คือสิ่งที่เรารักเราชอบเราก็จะไม่ยอมแพ้ เจออุปสรรคก็ต้องเดินมุ่งมั่นไปข้างหน้าได้ และเป็นสิ่งที่คอยบอกลูกอยู่เสมอว่า

'การเดินไปข้างหน้ากว่าจะประสบความสำเร็จได้ชีวิตคนเราทุกคนล้วนมีอุปสรรคทั้งนั้นไม่ว่าจะเล็กหรือจะใหญ่ ถ้าเรายอมแพ้เราก็จะเป็นถ่าน แต่ถ้าเราผ่านได้เราจะเป็นเพชร เพราะถ่านกับเพชรมีสูตรเคมีเหมือนกันคือคาร์บอน เราจะเลือกเป็นอะไร'

(3) ใจกว้าง ที่จะเปิดรับสิ่งใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้น ไม่ควรมีอัตตาว่าเราเก่งสุดหรือที่เรารู้แล้วคือเก่งสุด ต้องยอมเปิดรับความคิดเห็น บริบทที่เกิดขึ้นไม่ว่าจะมาจากไหนจะทำให้เราเดินไปข้างหน้าอย่างมีพลังมากว่าที่จะเดินไปแบบที่เรารู้ทุกอย่างแล้ว

“เราต้อง Learn To Unlearn เราต้องทิ้งในสิ่งที่ควรทิ้ง”

2.เริ่มต้นด้วยใจแล้วมาจบด้วยปัญญา แต่ต้องมาพร้อมกับคำว่าสติ ความเก่งและฉลาดจะต้องมี แต่สติควรมาควบคู่ กับปัญญา แต่ทั้งหมดต้องขึ้นอยู่กับจังหวะด้วยว่า ต้องรู้ว่าเมื่อไรควรจะเร็ว เมื่อไรควรจะช้า บางคนมองว่าสปีตจะเอาชนะได้ทุกอย่าง แต่ความจริงมันคือจังหวะ บางครั้งความเร็วก็ดี แต่ถ้าเป้าหมายคุณยังไม่ชัดคุณอาจจะพลาดได้

'ผู้นำที่ดีต้องรู้ Macro และก็ต้อง Execute Micro คือต้องรู้ทั้งกว้างและลึก และรู้จังหวะว่าควรจะใช้อะไร ช่วงไหนใช้แรงเยอะหรือผ่อนแรง รวมทั้งต้องรู้เขารู้เรา และรู้ตลาด ต้องเป็นปลาที่รู้น้ำ รู้ว่าเรามีข้อด้อยอะไร ข้อดีอะไร เพื่อที่จะได้หาถูกว่าอะไรมาเสริมเราได้ หรือรู้ว่าคนในตลาดเขาเป็นอย่างไรมีดีอะไร ตลาดอื่นยังมีโอกาสอีกหรือไม่ และตัวเราต้อง Benchmark กับคนอื่นได้เสมอ '

“การมี Data Information การทำการตลาด ต้องสามารถมองให้ชัดจะมองแบบเหวี่ยงไม่ได้ และต้องทำ Tarket Market ซึ่งไม่ใช้ทำมาร์เก็ตติงทั่วๆ ไป เช่น เมื่อก่อนเราอาจจะมีข้อมูลว่าผู้ชาย ผู้หยิง คนชาตินี้มีความชอบแบบนี้ แต่เดี๋ยวนี้ข้อมูลเหล่านี้ไม่ใช่ทั้งหมดแล้ว เพราะปัจจุบันพฤติกรรมผู้บริโภคมีความเป็นต้องการแบบเฉพาะ (Personalize) มากขึ้นสิ่งเหล่านี้จึงจำเป็นต้องเอา Data มาช่วย”

3.รู้บริหารความเสี่ยง การที่ผู้นำจะเดินไปข้างหน้าโดยที่ไม่รู้กำลังตัวเองไม่ได้ ต้องรู้ว่าเรามีแรงวิ่งแค่ไหน เพื่อที่จะได้จัดการบริหารความเสี่ยงตลอดเวลา จะได้ไม่เพลี้ยงพล้ำ

“เราจำเป็นต้องรู้ว่า Resilience ของเราอยู่ตรงไหน และ Rethink ให้ได้ว่าโมเดลใหม่เราอยู่ตรงไหนเช่นกัน เพื่อที่จะ Rebuild ทีมให้ตามเราให้ทัน”

วิธีการที่จะให้ทุกคนร่วมเดินทางสู้เป้าหมายเดียวกันกับเรา

สิ่งที่จะพาทีมไปเดินทางไปสู่เป้าหมายด้วยกันกับเรา ต้องเริ่มจากการการดำเนินการอย่างมีขั้นตอนของ Mindset เพราะ Mindset คือความเชื่อที่ส่งผลต่อพฤติกรรม และการที่จะทำให้คนเชื่อและเดินไปสู่พฤติกรรมนั้นได้มี 6 ขั้นตอน คือ

1.ความชัดเจน (Clarity) ว่าเรากำลังจะสื่อสารอะไรเพื่อให้คนในองค์กรเดินไปในทิศทางไหน

2.มาตรฐาน (Standard) เช่น เกิดโควิด-19 ต้องปิดโรงแรมชั่วคราว ได้ออก Service Operation Manual ขึ้นมาว่าเราจะดำเนินการไปในทิศทางไหน

3.ความยืดหยุ่น (Flexibility) Empower ซึ่งการทำธุรกิจบริการเราต้องเดินด้วยคน ถ้าเรามีแต่มาตรฐาน แต่ไม่มี Empower หรือคามยืดหยุ่น ทีมก็ไม่รู้จะตอบโจทย์สิ่งที่อยู่ตรงหน้าเขาอย่างไร

4.ความรับผิดชอบ (Responsibility) ที่ต้องทำให้เขารู้สึกเข้าถึงการที่จะรู้สึกรับผิดชอบในสิ่งที่จะเดินไปข้างหน้าว่า ทุกคนกำลังจะมีความเป็นเจ้าของในแบบเดียวกัน

5. ถ้าเขาทำดีก็ต้องให้การสนับสนุน (Recognition) แต่ถ้าเขาทำไม่ดีก็ต้องบอก เพราะในโครงสร้างองค์กรมากมายที่มีคนเก่งทำงานอยู่ แต่เขาทำดีแล้วทุกคนได้เหมือนกัน ไม่ว่าใครทำดีหรือไม่ดีก็ได้เท่ากัน เพราะฉะนั้นจะทำให้คนมองว่าไม่ได้มีความรู้สึกแตกต่าง สุดท้ายคนเลยรู้สึกว่า ถ้าอย่างนั้นอยู่เฉยๆ แล้วสู้ไม่ทำอะไรทำอะไรจะปลอดภัยกว่า

6. Team Commitment ตรงนี้จะเป็นการแปลงความเชื่อ (Belive) จาก Vision Value ให้กลายเป็น Action หรือการเปลี่ยนความเชื่อให้กลายเป็นการทำพฤติกรรมร่วมกัน

ต้องเข้าใจในมุมลูกจ้าง

เมื่อเกิดปัญหาอะไร สิ่งที่เลือกทำก่อน คือต้องสื่อสารกับพนักงานว่า ไม่ตกใจเราจะดูแล หากเทียบกับเหตุการณ์ตั้งแต่ที่ต้องปิดดุสิตกรุงเทพเพื่อพัฒนาเป็นอสังหาริมทรัพย์รูปแบบใหม่ที่มีส่วนผสมของหลายอย่าง เราใช้เวลา 2 ปี ในการบอกกับพนักงาน 588 คนว่า ถ้าอยู่ต่อเราจะหางานให้ทำ แต่ถ้าเลือกเกษียณหรือทำอย่างอื่นไม่ว่ากัน สรุปมี 290 คนที่เลือกอยู่ต่อ แต่พอเกิดโควิด-19เรามีเวลาเตรียมตัวไม่ถึง 2 เดือน กับพนักงานเกือบ 2,000 คน ผลกระทบใหญ่กว่าเพราะเกี่ยวกับธุรกิจท่องเที่ยวทั้งระบบ ซึ่งทำให้เขากังวลว่าจะถูกเลิกจ้างหรือไม่ โดยก็มีนโยบายออกมาชัดเจนว่าไม่แตะเรื่องคน ให้เขาคลายความกังวลแต่ทุกคนต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ เพราะชีวิตจะไม่เหมือนเดิม เนื่องจากดีมานด์ท่องเที่ยวเหลือไม่ถึงครึ่ง แต่ต้นทุนต้องเพิ่มเพราะต้องใส่เรื่องสุขอนามัยเข้าไป ซึ่งถ้าไม่ปรับตัวเราก็จำเป็นต้องดำเนินการเหมือนกัน

“สิ่งที่อยากฝากถึงพนักงานทุกคน ขอส่งกำลังใจ ช่วงนี้ทุกคนน่าจะใช้โอกาสหาหรือเพิ่มทักษะของตัวเองกับสิ่งที่มีใจรัก ต้องรู้จักลงทุนกับตัวเอง มีความมุ่งมั่นเพิ่มทักษะให้ตัวเอง และจะเป็นการสร้างโอกาสใหม่ให้ประสบความสำเร็จได้ อย่าเพิ่งท้อ ช่วงที่มีการทำงานที่บ้านวิทยาลัยดุสิตการโรงแรม ก็ออกคอร์สสอนการทำงานออนไลน์ฟรี เพื่อให้คนสามารถหารายได้เสริม ถ้าเรารู้จักเปิดกว้างและเรียนรู้เพิ่มเติมก็สามารถสร้างทักษะเพิ่มได้”

ต้องรู้จักเพิ่มทักษะความสามารถของตัวเองในสถานการณ์ปัจจุบัน

อยู่ที่เราจะเลือกว่าเราจะเป็น ถ้าเปรียบเทียบระหว่าง

“น้ำตก” กับ “น้ำพุ” ถ้าเราเป็นน้ำตกเราไม่ต้องใช้แรงเยอะ เพราะมีแรงโน้มถ่วงของโลกน้ำจึงลงมาเรา ถ้าหาสิ่งที่ชอบเจอเราก็จะมีความสุข แต่ถ้าเราทำตัวเป็น “น้ำพุ” มันต้องใช้แรงดันสูงเพื่อที่จะทำให้น้ำพุ่งขึ้นมา

เมื่อต้องดูว่าเรามีความสุขและชอบอะไร แต่ต้องไม่ยึดกรอบว่าต้องเป็นอาชีพอะไร เอาเป็นลักษณะสิ่งที่เราจะทำ เช่น ชอบตัวเลขแต่ไม่ได้หมายความว่าต้องไปอยู่ในอุตสาหกรรมการเงิน มีอาชีพที่เกี่ยวข้องอีกมาก ซึ่งถ้าเจอสิ่งที่เราทำแล้วมีความสุขก็ทำวิจัยเพิ่ม ก็จะทำให้เห็นว่ามีอาชีพอื่นที่เกี่ยวข้องอีกมาก เพราะความจริงการเรียนรู้อยู่รอบตัวเราหมด ไม่จำเป็นต้องรู้จากคนที่มีอายุหรือประสบการณ์มากกว่า

“ความจริงโอกาสมีอยู่รอบตัวเรา ถ้าทำตัวเป็นน้ำเต็มแก้วแล้วจะไม่สามารถเรียนรู้สิ่งใหม่ได้ ยิ่งอายุเยอะ ประสบการณ์เยอะ ส่วนใหญ่จะยึดติดกับความสำเร็จที่ทำมาในอดีต แต่ถ้าเราเปิดใจให้กว้าง เราก็สามารถอัพเดททักษะในอนาคตได้”

การสร้างสมดุลงาน-ครอบครัว-สุขภาพ

ปกติเป็นคนไม่แบ่งเรื่องงานกับครอบครัวชัดเจน เพราะปัจจุบันมีบทบาทและหน้าที่หลายเรื่อง สิ่งที่ทำคือเอามาร่วมกันคือ Work Life Integration มากกว่า Work Life Balance ที่เวลาทำงานเช้าจรดเย็น กลับบ้านคือเวลาส่วนตัว เพราะความเป็นจริงปัจจุบันเทคโนโลยีทำให้ชีวิตมีการผสมผสานมากขึ้นด้วย อย่างที่ผ่านมามีการทำงานที่บ้านด้วย ทำให้ใช้ชีวิตไปด้วยกันได้

แต่หลักที่สำคัญต้องทำอย่างมีสติและรู้บทบาทของเราคืออะไร เช่น ตอนนี้กำลังสัมภาษณ์ ให้ข้อมูลมีสาระ ให้แนวคิด แต่อยู่กับครอบครัวก็จะมีอีกบทบาทและหน้าที่อีกแบบ เช่น เวลารับโทรศัพท์ลูกการใช้น้ำเสียงหรือคำพูด ต้องให้เขารู้สึกว่าคุยกับแม่ไม่ใช่คุยกับซีอีโอ และก็ต้องทำทุกอย่างที่สัญญากับเขาไว้ หรือทำ Deliver Commitment ตลอดเวลา เช่น ตอนที่เปลี่ยนงานมาทำที่ไทยคมแต่ลูกยังเรียนอยู่ที่สิงคโปร์ ได้สัญญากับเขาว่าทุกวันศุกร์เย็นจะบินไปหาเขาและเช้าวันจันทร์จะบินกลับมาทำงาน และก็ทำอย่างนั้นมา 2 ปี โดยไม่เคยขาดเลยสัปดาห์เดียว จนลูกบอกว่าแม่ไม่ควรทำอย่างนั้น เข