• ห่วงใย Thai Biz

The Way HR defines the New Normal - คุณสุนทร เด่นธรรม



CEO Talk พลิกวิกฤต EP.12

วันจันทร์ที่ 8 มิถุนายน 2563 เวลา 14.00 - 15.00 น.

หัวข้อ “ Ways HR Is Defining the New Normal

แขกรับเชิญ- คุณสุนทร เด่นธรรม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฮิวแมนิก้า จำกัด (มหาชน)


ผู้ดำเนินรายการ

คุณเพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการและผู้อำนวยการสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย

และ คุณภูมิพัฒน์ สินาเจริญ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท พีทีจี เอ็นเนอยี จำกัด (มหาชน)


วันนี้รายการ CEO Talk ของเราได้รับเกียรติจาก คุณสุนทร เด่นธรรม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฮิวแมนิก้า จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ได้กรุณาให้เกียรติมาร่วมแบ่งปันประสบการณ์ และมุมมอง ในการบริหารบุคลากรขององค์กร ว่าจะมีแนวโน้ม และมีรูปแบบที่เปลี่ยนไปอย่างไรต่อไป หลังจากภาวะวิกฤต COVID-19


Q: อยากให้คุณสุนทรช่วยแชร์ว่าในช่วงเริ่มประกอบธุรกิจเป็นบริษัท และเตรียมตัวเข้าตลาดหลักทรัพย์ คุณสุนทรเริ่มธุรกิจอย่างไรบ้าง


A: ตอนที่เริ่มถือว่าเป็นความบังเอิญ เป็นเพราะว่ามันเป็นธุรกิจที่องค์กรที่ทำอยู่ด้วย ตอนนั้นผมเป็น Partner อยู่ PwC ซึ่งกำลังจะเลิกธุรกิจนี้ และในปี 2002 มีเรื่องของ Enron ทำให้เกิดการจำกัดขอบเขตงานของกลุ่ม BIG-4, BIG-5 ในสมัยนั้น และ 1 ในสิ่งที่ถูกจำกัดมากคือ Consulting Business ซึ่งรวมไปถึงเรื่องของ BPO เรื่อง IT Consulting สั้นๆ ก็คือ ผมจัดตั้งธุรกิจนี้ได้ประมาณ 1 ปี แล้วก็เป็นธุรกิจที่กำลังคนอื่นจะเลิก ผมก็เลยเข้ามาเป็นลักษณะ Buyout นะครับ ก่อตั้งเป็น Humanica ปลายปี 2003 ก็ใช้เวลาประมาณ 15-16 ปี จนกระทั่ง ได้เข้า IPO เมื่อ ธันวาคม ปี 2017 ก็ปัจจุบันเราย่างเข้าปีที่ 17 ทีมงานช่วงแรกมีประมาณ 20 คน ที่มาจาก PwC แล้วก็ในตอนนั้นเราเพิ่งตั้งก็ยังเป็นธุรกิจที่ขาดทุนอยู่ แล้วก็มีลูกค้าอยู่แค่ 3 ราย 2-3 ราย ธุรกิจหลักๆ ของเราโฟกัสที่เรื่องของ HR Solutions โดยเฉพาะเรื่องของ HR Process Outsourcing ซึ่ง ส่วนใหญ่จะเป็นงานที่เป็นด้านของ HRM คือเรื่องของ Compensation Benefit เรื่องของการคำนวณ Time Attendance เพื่อไปประมวลผลเป็น OT แล้วก็สุดท้ายก็ไปประมวลผลในเรื่องของ Payroll ให้กับพนักงาน นี่ก็เป็น Basic Service ที่เราทำ เพียงแต่ว่าความต่างของเราคือ


เราโฟกัสในเรื่องของเทคโนโลยีตั้งแต่เริ่ม และเราโฟกัสในระดับ Large Enterprise หรือ Big Scale Outsourcing ดังนั้น จุดเริ่มต้นของเราไม่ได้ไปแข่งกับบริษัทที่ทำธุรกิจประเภทนี้ที่ทั้งหมด แต่เราเน้นเทคโนโนยีตั้งแต่แรก นี่คือความแตกต่างของเรา

Q: ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา จนนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ Humanica มีการปรับตัวอย่างไรบ้าง


A: สิ่งที่เป็น Vision Statement ของเราคือเราต้องการช่วยพนักงานของลูกค้าเราให้ทำงานได้ดีขึ้น แล้วก็มีชีวิตส่วนตัวที่ดีขึ้น เรามี End Goal อยู่ที่การ Transform Humanica ให้เป็น B2D2C มุ่งมั่นในสิ่งที่เราทำสิ่งที่เราโฟกัสมาจนกระทั่งเข้าตลาดหลักทรัพย์ หลังจากเข้าตลาดหลักทรัพย์ ก็เริ่มมีการเปลี่ยนแปลง เริ่มมองไปที่กลุ่มลูกค้าที่เป็น Mid-Market กับ SME มองไปที่เรื่องของ End-to-End Platform ในเรื่องที่ไม่ใช่ HRM แล้ว แต่มองไปที่ HRD และ Ecosystem ของการดูแลพนักงาน ที่จะร่วมงานกับคนที่สามารถมา Synergy กับเราได้ในสิ่งที่เราเองยังไม่เก่งหรือยังไม่มี นี่คือสิ่งที่เปลี่ยนไปหลังจากเข้าตลาดหลักทรัพย์

Q: หลังจากเข้าตลาดหลักทรัพย์ได้มีการระดมทุน ก็สามารถที่จะนำเงินทุนใหม่ที่ได้มา ไปขยายกิจการแล้วก็ทราบว่าได้มีการทำในเรื่องของ M &A ด้วย


A: ถือได้ว่าเป็นเรื่องที่ช่วยให้เราโตเร็วขึ้นจาก Organic Growth ทำให้มีความพร้อมที่เข้าไปเจาะยังกลุ่มที่เราอาจไม่มีความชำนาญ โดยเฉพาะ SME ทั้งในแง่ของ Customer Reference ต่าง ๆ ซึ่งเป็น area ที่ต้องบอกว่า Humnica ไม่ได้โฟกัสมาก่อน ดังนั้นเราก็ไม่เก่ง จึงอาศัย M&A มาช่วยให้เราสามารถเจาะตลาดหรือบุกเข้าไปใน Segment นี้ได้ ขณะเดียวกันเรื่องจุดแข็งของเราคือเทคโนโลยี เราก็ไปช่วยบริษัทลูกทำ Product ของเค้าให้ดียิ่งขึ้นจากที่เป็น Windows-Based เราก็ไปทำให้เป็น Web เน้นเรื่องเทคโนโลยีใหม่ ๆ เรื่องของมือถือ Mobile App พวกนี้คือสิ่งที่เราไปเสริมบริษัทลูกเรา ในขณะเดียวกันก็ได้จุดแข็งเค้ามาเสริมในสิ่งที่เราไม่ชำนาญ สิ่งนี้เป็นประโยชน์ที่เห็นได้ชัดมากจากการเข้าไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งจะทำยากมากถ้าเราเป็นบริษัทที่อยู่นอกตลาดหลักทรัพย์

Q: การบริหารจัดการองค์กรในอนาคต โดยเฉพาะการบริหารจัดการในเรื่องเกี่ยวกับบุคลากร ต่อไปนี้ภาพจะเปลี่ยนไปอย่างไร บริษัท หรือองค์กรต่าง ๆ ต้องปรับตัวอย่างไร


A: จริง ๆ แล้วเรื่องของการดูแลพนักงานตั้งแต่เข้า จนออกเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นอยู่แล้ว เป็นเรื่อง Employee Journey ไม่ใช่เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเพราะโควิด เพียงแต่ว่าโควิดมาทำให้หลาย ๆ อย่าง ไม่ว่าจะเป็นลักษณะงาน สถานที่ทำงาน หรือขบวนการทำงานเปลี่ยนไปโดยถูกบังคับจากสถานการณ์


ในแง่ของ Employee Journey เชื่อว่าผู้บริหารที่ให้ความสำคัญกับการเติบโตที่มีวิสัยทัศน์ทุกท่านมีความเห็นตรงกันหมดว่าคนหรือพนักงาน เป็นหัวใจขององค์กร ไม่ใช่เทคโนโลยี ไม่ใช่การตลาด ไม่ใช่เครื่องจักร ถึงแม้เราบอกว่า Customer is a King แต่คนที่จะทำให้ customer มีความสุขหรือมีความผูกพันธ์กับเราได้ก็คือคนของเรา ดังนั้น คน มาอันดับ 1 ในทุก ๆ องค์กรที่เข้าใจในเรื่องนี้ แล้ว Journey ขององค์กร ของพนักงานในองค์กรนั้น เกิดขึ้นตั้งแต่ก่อนเข้ามา ตั้งแต่ขั้นที่เราจะทำอย่างไรที่จะสามารถไปดึงดูด Talent หรือคนเก่ง ที่เป็นคนที่เราต้องการ ในแง่ของนิสัยใจคอ สามารถเข้ากับ Culture ของเราได้


ดังนั้นอันที่ 1 คือเราต้องทำให้เค้าสนใจเราก่อน เป็นเรื่องการสร้าง Branding ขององค์กร แล้วเมื่อคนสมัครเข้ามา เราจะมีวิธีการในการสรรหาคัดเลือกอย่างไรให้ได้คนที่ใช่ ทั้งเรื่องของความรู้ ความสามารถ และเรื่องของวัฒนธรรมต่าง ๆ เป็น Cultural Fit กับองค์กรของเรา


ส่วนตัวให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก ตั้งแต่ Humanica มีขนาดเล็ก ๆ จนทุกวันนี้ เราก็ยังให้ความสำคัญกับเรื่อง Cultural Fit และ Core Value มาก เพราะว่าองค์กรไม่สามารถที่จะโตได้ ถ้าไม่มีคนที่เข้ากันได้ดี ไม่สามารถทำให้คนทำงานมีความสุขได้ ไม่สามารถสร้าง Trust ในทีมงาน หรือกับคนในองค์กรได้ ไม่ใช่แค่มีคนเก่งแต่ไปกันคนละทิศคนละทาง ซึ่งเป็นปัญหาของหลายองค์กรที่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่อง Culture ดังนั้นก่อนเค้าเข้ามา เราเลือกยังไง เค้าเข้ามาแล้ว จนกระทั่งเรามอบหมายงาน เราพัฒนาเค้า โปรโมท และต้องเก็บรักษาเค้า จนกระทั่งออกจากองค์กรด้วยเหตุผลอะไรก็แล้วแต่ สิ่งนี้เป็น


เรื่องของการที่จะต้องสร้าง Employee Experience ที่ดีให้กับองค์กร คิดว่าเป็นเรื่องที่องค์กรชั้นนำทั่วโลกให้ความสำคัญกับเรื่องนี้อยู่ Employee Journey ทั้งในแง่ Experience ที่ดี ในแง่ Engagement ที่มีความผูกพัน มีความรักองค์กรเป็นเรื่องสำคัญ


Q: ในช่วงนี้ผลกระทบทางเศรษฐกิจอย่างมาก หลายบริษัทกำลังตัดสินใจว่าจะเดินหน้าต่อไปอย่างไร ถ้าจะให้องค์กรเดินไปข้างหน้า องค์กรจะเก็บใครไว้ จะลดเงินเดือน จะปรับการทำงาน ปรับเวลาการทำงานต่าง ๆ คุณสุนทรเห็นว่า Sector ไหนที่จะมีผลกระทบทางด้านของการว่าจ้างงานมากที่สุด


ผลกระทบของโควิดนี้ ยิ่งกว่าช่วงของวิกฤติต้มยำกุ้ง ยิ่งกว่าสมัยเกิดวิกฤตการเงิน Subprime เพราะว่าวิกฤตเหล่านั้นมันกระทบเป็นบางส่วน บางประเทศ แต่ครั้งนี้เปรียบเหมือนสงครามโลก ทั่วโลก ทุกประเทศ ได้รับผลกระทบมากหรือน้อยต่างกัน และมากหรือน้อยต่อธุรกิจไหนไม่เท่ากัน แต่ก็มีบางธุรกิจ บางอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบทางบวก แต่มีจำนวนน้อยมาก ผลกระทบของโควิดที่เห็น ๆ คือเรื่องของเศรษฐกิจตกต่ำ ทั่วโลก มีการประเมินโดย IMF ว่า ผลกระทบครั้งนี้ต่อเศรษฐกิจทั่วโลก จะทำให้ทุกประเทศมี GDP ติดลบเกือบทุกประเทศ สำหรับในเอเชีย ประเทศที่ถูกกระทบที่สุดน่าจะเป็นประเทศไทย จากบวกเป็นติดลบ 7 ประมาณ 6-7 ในระดับโลกเนี่ย ยุโรปจะหนักที่สุด นอกนั้นก็ส่วนใหญ่ติดลบ มากหรือน้อยต่างกัน


ถัดไปก็จะเป็นเรื่องของการว่างงาน เนื่องจากธุรกิจถูกกระทบ มีการ Lockdown มีการหยุดการเคลื่อนไหวและเคลื่อนย้ายของคน เพราะฉะนั้นอุตสาหกรรมที่โดนกระทบหนัก ๆ อย่างสายการบิน โรงแรม ร้านค้าที่เป็นร้านอาหาร เป็นสถานบันเทิง แทบจะเรียกว่าในช่วงเมษายน ถึง พฤษภาคม ถูกปิดเกือบหมด เกือบทั่วโลก ทำให้มีคนตกงานเยอะมาก สำหรับประเทศไทยมีการประเมินว่าอาจจะกระทบต่อการจ้างงานถึงเกือบ 10 ล้านคน ถัดไปก็จะเป็นเรื่องของกลุ่มธุรกิจที่ถูกกระทบหนัก ๆ ทั้ง การท่องเที่ยว ไม่ว่าจะสายการบิน โรงแรม เรื่องของ Retail ห้างสรรพสินค้า พวก Entertainment ต่าง ๆ โรงหนัง สนามมวย สนามฟุตบอล มันถูกห้ามหมด พวกนี้โดนหนักมาก แล้วก็ไปถึงขนาดเล็กหน่อยอย่างเช่นพวก Wellness Spa ร้านเสริมสวย ร้านทำผม เป็นห่วงโซ่ที่ถูกกระทบหมด พอการท่องเที่ยวตก ธุรกิจที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็น Agency การขายตั๋วหรือว่าเรื่องของการจองโรงแรมก็ตกด้วย ยักษ์ใหญ่อย่าง Airbnb ก็ถึงขั้นเซ จากวิกฤตโควิดนี้ ที่เบาบางหน่อยก็จะเป็นค้าปลีก อุตสาหกรรมก่อสร้างก็มีบ้าง เรื่องของการขนส่งมวลชน ในช่วงเมษายนคิดว่าทรุดแบบแย่เลย เรื่องของด้านพลังงาน น้ำมัน แต่พอมีการคลายมาตรการต่างๆ กลุ่ม Public Transportation ก็จะกลับเข้ามาเริ่มดีขึ้น ส่วนที่มีผลกระทบต่ำหน่อยก็เป็นด้านการศึกษา Health Care หรืออุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ เหล่านี้ก็จะไม่รับผลกระทบหนักมากนัก ในกลุ่มที่เป็นได้ประโยชน์ ก็จะเป็น E-commerce หรือ Telco ก็ได้ผลในทางบวก เพราะคนใช้การสื่อสารมากขึ้น อย่างเราใช้ Zoom หรือ Microsoft Team พวกนี้ได้ประโยชน์จากโควิดเพิ่มขึ้นมากขึ้น เรื่องของ Delivery Service ทั้งหลาย Logistic ที่ทำเรื่อง Delivery และ Insurance ก็ได้ประโยชน์จากโควิด เช่นกัน เพราะว่ามีความกลัวในการที่จะติดเชื้อ ก็ทำให้ประเทศไทยเราก็มีประกันโควิดออกมามากมาย


อยากให้ดูในส่วนของการวิจัยของ Gartner ซึ่งบอกว่าจากโควิด มีผลทำให้คนทั่วโลก 80 กว่าเปอร์เซ็นต์ได้ประสบการณ์ในการที่ไม่ต้องเข้าออฟฟิศ อาจจะเป็นการชั่วคราว หรือถาวร ดังนั้นเป็นตัวบังคับให้เกิดการทำ Remote Working หรือว่า Work From Home


ทีนี้ในสิ่งที่เป็นกระแสของโลกก่อนหน้าโควิดนั้น การ Remote Working เกิดขึ้นอยู่แล้ว โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่ ๆ คน Gen Y หรือ Gen Z ที่มีความรักอิสระ ต้องการความยืดหยุ่น ไม่ใช่มาตอกบัตร 9 โมง ต้องมาอย่างนู้นอย่างนี้ ดังนั้น มีวิธีการที่ผ่อนคลายหรือยืดหยุ่นให้พนักงานที่มีลักษณะ Flexible Time หรือในแต่ละเดือนอาจจะให้มีโควต้าที่จะไม่ต้องเข้าออฟฟิศได้ เพียงแต่ว่าสิ่งนี้ไม่ใช่การบังคับ เป็นลักษณะที่องค์กรลอง Test ดูว่าเวิร์คหรือไม่ เพื่อที่จะดึงดูดและรักษาคนรุ่นใหม่ให้อยู่กับองค์กร แล้วก็อีกอย่างคือเรื่องของการประหยัดค่าใช้จ่าย เพราะว่า Office Space มีค่าใช้จ่ายสูง เรื่องนี้มีการทดลองมาโดยตลอด แต่ว่ามันไม่ได้ถูกบังคับเหมือนโควิด ดังนั้น New Normal ของการทำงานคือต้อง Implement Remote Working ในลักษณะที่เป็นระบบระเบียบ ตั้งแต่คุณจะมอบหมายงานให้พนักงานอย่างไร จะทำงานร่วมกัน สอนงาน หรือ Monitor ตรวจสอบผลงาน ไปจนถึงวัดผลงานอย่างไร สิ่งนี้เป็นผลที่เกิดจากโควิด ต้องมีการทำโครงสร้างการทำงานที่ไม่ต้องเข้าออฟฟิศให้ได้


Q: จากที่คุณสุนทรมีโอกาสได้คุยกับทางผู้บริหารหลายองค์กร หรือผู้ที่ดูแลเรื่องของ HR มีแนวโน้ม หรือ Trend เป็นอย่างไร


A: อย่างที่ได้เรียนมาก่อนหน้าว่าเรื่องนี้มันเกิดขึ้นอยู่แล้ว เป็นกระแสของความเรียกร้องของคนรุ่นใหม่ แต่การทำ Remote Working ก่อนหน้าโควิดเป็นการไม่ต้องเข้าออฟฟิศ ดังนั้นคนหนุ่มสาวก็จะไปนั่ง Hang out กันตาม Coffee Shop ตามร้านอาหาร ตาม Co-working Space ที่ชิลล์ ๆ มีเพลงฟัง มีกาแฟดื่ม แต่เมื่อเกิดโควิดไม่ใช่ลักษณะนั้นแล้ว ต้องทำอยู่กับบ้าน แล้วบ้านของคนรุ่นใหม่ไม่ได้มีพื้นที่มากมาย ส่วนใหญ่รายได้ก็ยังไม่มาก เพิ่งเริ่มทำงาน บางคนถึงขั้นไม่เปิดแอร์ก็มี ค่อนข้าง suffer ก่อนโควิดไม่ได้ถูกบังคับว่าต้องทำจากบ้าน เพราะว่าเค้าออกไปไหนก็ได้ เป็นอิสระของเค้า ทีนี้มาพูดถึงทางด้านองค์กรหรือผู้ประกอบการ อย่าง Tech Firm ก็ยังมีการ Implement remote working ต่อไป หรือมีการสลับหรือเปลี่ยนหมุนเวียนต่อไป ไม่ต้องกลับไปทำงานที่ออฟฟิศทุกคนแล้ว แต่เป็นเฉพาะบางธุรกิจ บางอุตสาหกรรมเท่านั้นที่ทำได้อย่างมีผล อย่างพวก Tech Firm พวก Startup มีจำนวนคนน้อยก็คิดว่าทำได้ แต่องค์กรที่ไม่ได้เป็นลักษณะเช่นนี้ การทำ Remote Working บางครั้งจะกังวล เรื่องความมีประสิทธิภาพของงาน ว่าดีไหม ได้ไหม แต่ว่าพอองค์กรใหญ่ขึ้นมาหน่อย


ส่วนตัวคิดว่า Concern ใหญ่ที่สุดคือ เราจะสร้าง Corporate Culture ได้อย่างไร ถ้ามีการ ทำงานแบบ Remotely ตลอดเวลาหรือมากเกินไป มีตัวอย่างในอดีตที่คนขององค์กรระดับโลกทดลองเรื่อง Remote Working มาแล้ว แต่สุดท้ายก็ยกเลิกและกลับมาทำออฟฟิศ เพราะรู้สึกว่าไม่สามารถสร้าง Culture ที่ดี ไม่สามารถสร้าง Teamwork ที่ดีได้ แต่โควิดอาจจะเป็นตัวเร่งให้ต้องคิดใหม่ว่า Culture หรือ Teamwork นั้น จะทำอย่างไรถ้าไม่ต้องเข้าออฟฟิศ สิ่งนี้ก็จะเป็น Challenge ของทาง HR และฝ่ายจัดการ ผู้บริหาร ผู้นำต่าง ๆ


Q: ในมุมของ HR มีมุมมองหรือมีส่วนร่วมในเรื่อง New Normal จากสถานการณ์ปัจจุบันอย่างไรบ้าง


A: HR ต้องเป็นเพื่อนคู่คิดของผู้บริหาร ในการที่จะรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะเรื่องของ Remote Working เพราะไม่ใช่แค่ไม่ต้องเข้าออฟฟิศแล้วจบ ต้องมาออกแบบขั้นตอนกระบวนการการทำงานใหม่ เรื่องของการสื่อสาร มี Infrastructure จะต้องมีเครื่องมือในการสื่อสารกัน ในการ Monitor ในการที่จะ Track Progress ต้องมีเทคโนโลยีที่มาเกี่ยวข้อง เรื่องของพนักงานมีอุปกรณ์หรือไม่ ที่จะสามารถทำงานนอกสถานที่แล้วก็ยังเชื่อมต่อ และร่วมงานกับเพื่อนร่วมงานได้ เรื่องของการพัฒนาคนของเรา เมื่อไม่มีห้องเรียน ห้องประชุมแล้วจะให้เรียนรู้อย่างไร เพราะเราหยุดพัฒนาคนของเราไม่ได้ แล้วยิ่งสถานการณ์วิกฤตอย่างนี้ โลกกำลังเปลี่ยนไปแบบนี้ เรื่องของการ Reskill คน เราพูดถึงการ Reassign คน เป็นเรื่องที่ท้าทาย HR มาก ว่าจะพัฒนาคนที่มีอยู่อย่างไรเพื่อให้สามารถไปทำอย่างอื่นได้ ที่มันมีคุณค่ามีประโยชน์กับองค์กร สามารถปรับให้เข้ากับการปรับตัวขององค์กรในการแข่งขัน HR ทุกวันนี้มีบทบาทสำคัญมากในเรื่องนี้


Q: กลุ่มงานแรกที่ควรจะทำในเรื่อง Reskill คือ HR ใช่หรือไม่


A: ถูกครับ ถ้าเราดู Impact ต่อ Job หรือบทบาทในเรื่องของงาน มีการศึกษามากมายที่บอกว่า งานจะถูกแทนที่ด้วยเครื่องจักร คนก็จะกลัวมาก พวก Robot หรือ Machine แต่ก็มีการวิจัยออกมาแล้วว่า ไม่ใช่ทุกงานที่จะถูกแทนที่ด้วยเครื่องจักรได้ ดังนั้น HR ก็เหมือนกัน ในบางงานของ HR จะถูกแทนที่ด้วยเครื่องจักรหรือ Automation ได้ แต่เรื่องใหญ่ๆ เช่น CPO ไม่สามารถแทนที่ด้วยเครื่องจักรหรือ Robot เรื่องของ Training ที่เคยต้องมี Instructor แบบ classroom ก็อาจจะไม่มี แต่เราก็ยังต้องการ Instructor ไปทำ E-learning Content เรายังต้องมีคนมาเกี่ยวข้อง และยิ่งผูบริหารระดับสูงอย่าง CEO หรือ C-Level แทนด้วยเครื่องจักรไม่ได้ จะมีสิ่งที่ทำได้แทนได้เกือบหมดกับสิ่งที่แทบจะแทนไม่ได้ เรื่องของการ Reskill คนนั้น


HR ก็เหมือนกัน คนที่ทำแต่งาน HR Admin ต้อง Reskill ต้องพัฒนาตัวเองไปทำเรื่องของ Talent Management เพราะแทนที่ด้วยเครื่องจักรไม่ได้ เป็นเรื่องที่ทุก ๆ หน่วยงานในองค์กรจะต้องปรับตัว ไม่ใช่หน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งในการที่จะต้องปรับตัวให้เข้ากับ Norm หรือ New Normal ที่เกิดขึ้น


สุดท้ายในเรื่อง New Normal จะเป็นเรื่องของ Balance ระหว่างชีวิตส่วนตัว ชีวิตการงาน เรื่องของสุขภาพ ก่อนนี้องค์กรส่วนใหญ่ก็มีดูแลสวัสดิการรักษาพยาบาล เราดูแลสุขภาพเค้า เจ็บป่วยก็ไปหาหมอ ไปคลินิก ไปโรงพยาบาล แต่ว่าพอมีโควิดปัญหาคือจะไปโรงพยาบาลก็ลำบาก โรงพยาบาลก็ยุ่ง หมอก็อาจจะไม่อยากรักษาในโรคเล็ก ๆ น้อย ๆ เราจะดูแลเค้าอย่างไร ในสถานการณ์ที่เป็นวิกฤตแบบโควิด มันก็เกิดกระแสเรื่องของ หันมามองเรื่องของ Online Well-being ไม่ว่าจะเป็น Telemedicine ที่มีกระแสมาก่อนหน้านี้ แต่ก็ยังไม่ได้รับการตอบรับมากนักเพราะว่ามันเป็นเหมือนไก่กับไข่ ถ้าบริษัทประกันยังไม่ Cover เรื่องของ Telemedicine องค์กร หรือ บริษัทก็ยังอาจจะไม่ได้กระตุ้นให้รีบไปใช้โมเดลเหล่านั้นในการดูแลพนักงาน แต่ตอนนี้เชื่อว่าโลกมันถูกบังคับว่าจะต้อง Adopt เรื่องใหม่ๆ เหล่านี้เร็วขึ้น HR Help Desk ก็เป็นเรื่องหนึ่งที่คิดว่าอาจจะต้องมีการ Setup ในช่วงวิกฤตนี้ เพื่อให้มีศูนย์กลางที่พนักงานจะสามารถมีที่ปรึกษาหารือได้ ไม่ว่าเรื่องส่วนตัว เรื่องงาน เป็น Single Point of Contact ที่องค์กรสามารถสร้าง Content อยู่ที่ Help Desk นี้เพื่อให้พนักงานมี Single Contact ในการพูดคุยหรือได้รับการ Support


ในแง่ HR Perspective ส่วนใหญ่เป็นเรื่องของความปลอดภัย ตั้งแต่ช่วงที่มีโควิด และเรื่องของ Well-Being ทั้ง Physical แล้วก็เรื่องของ Mental ของพนักงาน เราจะเห็นคนมีการตอบสนองต่อวิกฤตแตกต่างกัน พนักงานบางคนสติแตก แต่พนักงานบางคนเข้มแข็ง ก็จะเกิดเป็นสถานการณ์วิกฤตที่ทำให้เกิดวีรบุรุษเกิดขึ้นได้ แต่องค์กรก็ต้องดูแลพนักงาน บางคนสติแตกแต่ก็ไม่ได้หมายความว่าเค้าเป็นคนไม่ดีหรือไม่เก่ง แต่เค้าต้องการความช่วยเหลือ เราก็ต้องเข้าไปดูแลเค้า เรื่องของการเริ่มผ่อนคลายมาตรการต่าง ๆ มีการพูดถึงการเริ่มเปิดให้มีการกลับเข้ามาทำงานในออฟฟิศ HR จะวางแผนในการให้การกลับมาทำงานได้อย่างราบรื่นที่สุด และที่สำคัญต้องวางแผนว่ามีการป้องกันไม่ให้เกิดการระบาดกลับมาอย่างไร และถ้าเกิดมีใครเป็นอะไรขึ้นมาในองค์กร ขั้นตอนต่อไปเราจะทำอย่างไร เป็นเรื่องของการวางแผน


การสร้างขวัญกำลังใจให้กับพนักงาน วิกฤตนี้อาจจะทำให้ HR มีโอกาสทำให้พนักงานรักองค์กรมากยิ่งขึ้นด้วยซ้ำ ทำอย่างไรให้องค์กรมี Operating Model ที่คล่องตัว ยืดหยุ่น เข้มแข็งมากขึ้น ในเรื่องของการสร้าง Purpose หรือว่า Mission หรือ Vision ในการสร้างวัฒนธรรมที่ดี เรื่องของความเป็นผู้นำในการแก้ปัญหาวิกฤต เรื่องของการเรียนรู้การฝึกอบรม ไปจนถึงช่วยองค์กรในการประหยัดต้นทุน


ซึ่งไม่ใช่แค่เรื่องของคน อาจจะเป็นสถานที่ ค่าเช่าออฟฟิศ ไปจนถึงเรื่องการบริหารจัดการต่างๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่ท้าทาย HR มาก ว่าวิกฤตนี้ธุรกิจทรุด องค์กรอาจจะจำเป็นต้องลดคน จะ Layoff คนอย่างไรให้ไม่เกิดความรู้สึกที่แย่กับพนักงาน โดยเฉพาะความรู้สึกที่แย่กับคนที่ยังอยู่ ขณะเดียวกันก็อาจจะต้องไปวางแผน เรื่องการ Reskill คนเพื่อเอาคนที่มีอยู่ไป Utilize ให้มีประโยชน์มากขึ้น ถือว่าเป็นเรื่องท้าทายของ HR ซึ่งมีอยู่ก่อนหน้านี้แล้ว แต่โควิดเป็นตัวเร่ง

Q: คุณสุนทรมีคำแนะนำอย่างไรถึงบริษัทที่เริ่มนำผู้บริหารที่มาจาก Operations หรือ Line Business เข้ามาช่วยในเรื่องของการบริหารคนด้วย


A: โดยหลักการแล้วการดูแลคนหรือการพัฒนาคนไม่ใช่บทบาทของ HR แต่ HR เป็น Facilitator ในการดูแลคน


ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การสร้างคนที่เก่ง เข้มแข็ง พัฒนาและรักษาอย่างไรนั้น เป็นหน้าที่ของ Management ทุกคน เป็นหน้าที่ของผู้บริหาร ของ Top Leader ขององค์กร เราจะเห็นว่าบางองค์กร ก่อนที่จะขึ้นเป็น CEO จะต้องถูกเปลี่ยนไปทำหน้าที่ HR หรือ CPO หรือ HR Head CHRO เพราะว่า หลายองค์กรให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก เชื่อว่า CEO จะเป็น CEO ที่ดีไม่ได้ถ้าไม่เข้าใจเรื่องนี้ และไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้


เพราะฉะนั้นที่เราเห็น HR Head มากมา ไม่ได้จบ HR ไม่ได้โตมาจาก HR แต่กำเนิด แต่ว่ามาจาก Engineer มาจากฝ่ายที่เป็นทางด้านสาย science ด้วยซ้ำไป หรือแม้แต่ทางด้าน Front Operation ที่มา Lead HR ยกตัวอย่าง ลูกค้าเราบางรายนำเอา Head หรือ expert หรือเอาตัวเด่น ๆ ที่ประสบความสำเร็จในทาง Operation มาทำ HR เพราะเชื่อว่า HR ที่เข้าใจรายละเอียดของ Operation หรือ front จะสามารถทำให้เกิดขบวนการทำงานที่ Effective มาก เป็นสิ่งที่เราเห็นอยู่แล้ว HR เสียงดังมาก เพราะ HR ทำตั้งแต่หาคนที่ใช่ และให้การฝึกอบรมเค้า ไปถึงไป Monitor ผลงาน เพราะฉะนั้น HR แทบจะเป็นไปครอบ Operation อีกที เพราะว่าเป็นกลไกที่สำคัญมากในธุรกิจ ดังนั้นเป็นแง่คิดที่ดีมากว่า จริง ๆ แล้ว HR ต้องมาจากทุกภาคส่วน แล้วเราต้องลงทุนกับการพัฒนา HR ของเราให้มีความรู้ใหม่ ๆ ในเรื่องของวิธีการบริหาร โดยเฉพาะเรื่องของการสร้างการมีส่วนร่วมของพนักงาน ในเรื่องของการทำ Development ในเรื่องของการทำ Performance Management ในเรื่องของการทำ Recruitment พวกนี้เป็นหัวใจของ HR ที่เครื่องจักรแทนไม่ได้


Q: วัฒนธรรมองค์กร ถือว่าเป็นปัจจัยสำคัญในการที่จะขับเคลื่อนธุรกิจของบริษัทคุณสุนทรมีความคิดเห็นอย่างไรบ้างกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร


A: ส่วนตัวแล้วเห็นว่าเรื่องนี้สำคัญมาก ถึงขั้นเป็นสาวกของเรื่องนี้เลยก็ว่าได้ มีคำพูดกล่าวว่า Corporate Culture หรือ Culture กิน Strategy เป็นอาหารเที่ยง นั่นก็คือเค้าเชื่อว่า Culture สำคัญกว่า Strategy เพราะ Strategy จะดีอย่างไรก็ตามถ้าคนไม่สามารถที่จะ Execute Strategy นั้น องค์กรก็ประสบความสำเร็จไม่ได้ สิ่งที่พวกเราโฟกัสส่วนใหญ่นั้น จับต้องได้ ไม่ว่าจะเป็น Product หรือ Service เรื่องของเทคโนโลยี เรื่องของ marketing เป็นต้น มีตัวอย่างในโลกนี้หลายองค์กร ที่เอา strategy ไว้ทีหลัง แต่เอา Culture ขึ้นมาไว้ข้างหน้า จนถึงขั้นที่มีคนมาดูงานในการทำเรื่อง Corporate Culture ของเค้า นั่นก็คือ บริษัทซัปโป นั่นเอง จนในที่สุดถูกซื้อไปแล้ว ไม่แน่ใจว่า Amazon ที่ซื้อไปหรือเปล่า เป็นบริษัทขายรองเท้าออนไลน์ แต่ว่าใหญ่โต มีชื่อเสียง ประสบความสำเร็จมาก แต่คนรู้จักเค้ามากที่สุดคือเรื่อง Culture ที่โดดเด่น และตอนหลังถึงขั้นเก็บเงินคนที่มาดูงาน และก็พาทัวร์ขบวนการสร้าง Culture ของเค้า สิ่งนี้เป็นเรื่องที่อยากจะฝากผู้บริหารทุกท่านว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องสำคัญมาก โดยเฉพาะในองค์กรที่กำลังขยายธุรกิจขึ้น ในองค์กกรปกติ แบบเล็ก หรือเล็กมาก ๆ อาจจะไม่สำคัญเพราะมีคน 5 คน 10 คน 20 คน เจ้าของมองไปก็เห็นหมด เจ้าของเป็นคนดี ดูแลได้ดีก็พอแล้ว สามารถสร้างขวัญกำลังใจได้ แต่พอองค์กรมีพนักงานเป็นร้อย หลายร้อย หลายพัน หรือหลายหมื่น ถ้าไม่มี Corporate Culture องค์กรนั้นจะระส่ำระสาย จะมีทิศทางที่สะเปะสะปะ ดังนั้น Culture จะเป็นตัวหลอมให้ทุกคนมี Behavior ในทิศทางเดียวกัน มี Core Value มีความเชื่อในคุณค่าหลักที่คล้ายๆ กัน มีวิธีการทำงาน วิธีการคิดเหมือนๆ กัน พูดง่ายๆ คือเหมือนครอบครัวใหญ่ที่เป็นคนประเภทเดียวกัน


Q: ด้วยสถานการณ์ปัจจุบัน Remote Working จะทำให้ยิ่งเป็นอุปสรรคในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร หรือไม่


A: ถูกต้องที่เดียว เป็นเหตุผลที่องค์กรใหญ่ ๆ หลายองค์กร เช่น HP ก็เคยลองทำ Remote Working Trial อยู่ ประมาณ 1-2 ปีแล้ว สุดท้ายก็เลิกและเอาคนกลับมาออฟฟิศหมด เพราะพบว่ามีปัญหาเรื่อง culture แต่นี่เป็นเพียงตัวอย่างขององค์กรหนึ่ง ไม่ใช่ว่าทุกองค์กรจะมีปัญหาเดียวกันหมด เพราะฉะนั้น Challenge ของ HR ในเรื่องนี้ challenge ของ Management Leadership ในเรื่องนี้คือ ทำอย่างไรให้คนที่ทำงานข้างนอก หรือสลับกันไม่ได้เข้าออฟฟิศทุกวัน ยังสามารถ หล่อหลอมให้เกิด culture เดียวกันได้


เพราะฉะนั้นคิดว่าสิ่งนี้พูดถึงตั้งแต่เรื่องของ Communication เรื่องของเครื่องไม้เครื่องมือต่าง ๆ แต่ที่สำคัญที่สุดคือเรื่องแผน เรื่องของการสร้าง Process ซึ่งเป็นโจทย์ใหญ่ของ HR ที่จะไปช่วยองค์กรในการคิดเรื่องเหล่านี้ แต่เรื่องเหล่านี้ต้องมาจาก Top ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็เรื่องสำคัญแล้วให้การบ้านกับแถว 2 แถว 3 รวมทั้ง HR ด้วยในการไปช่วยกันคิดว่าจะทำอย่างไรที่คนของเราซึ่งไม่ได้เข้าออฟฟิศทุกวัน ยังมี Culture อย่างที่เราต้องการได้

คุณเพ็ญศรี ได้เสริมว่า ด้วยสถานการณ์ที่มีผลกระทบกับสภาวะเศรษฐกิจ หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะกระทบกับ Performance ของบริษัท ต่อไปการที่เราจะสร้าง Behavior เดียวกันในองค์กรหรือว่าการให้คนเห็น Core Value ขององค์กรหรือวัตถุประสงค์ขององค์กร คงไม่ได้มาเน้นกันเรื่องของการทำกิจกรรมแล้ว เพราะ budget ก็อาจจะค่อนข้างจะมีผลกระทบ เช่น การไปทำกิจกรรมค้างคืนต่างจังหวัด 2-3 คืน คุยกัน ทำกิจกรรม แต่กลับมาก็ไม่มีผลลัพท์ ซึ่ง บางครั้งอาจจับต้องยาก มันไม่สามารถกำหนดเป็น KPI ได้ แต่ทั้งหมดถ้าเราทำมันเหมือนเป็นรากฐานที่สำคัญ ถ้ารากฐานตรงนี้เข้มแข็ง คน ซึ่งเป็น Asset ที่สำคัญของบริษัทก็จะ นำไปสู่ Performance ขององค์กร

Q: คุณสุนทรมีพนักงานที่ร่วมงานด้วยมาเป็นเวลานาน สามารถที่จะขยายไปธุรกิจใหม่ ๆได้ ใช้วิธีการบริหารจัดการหรือจูงใจ ผูกมัดยังไงให้พนักงานอยู่กับบริษัทได้นาน


A: ส่วนตัวแล้วใช้หลักการ Empower


แต่ก่อนที่เราจะ Empower พนักงาน เราต้องทำความเข้าใจกับทุกคนว่า Objective ของเราคืออะไร แล้วก็มาพูดถึงเรื่องแผนงานต่าง ๆ จากนั้นเราปล่อยให้เค้ามีอำนาจเต็ม แล้วเราจะหลีกเลี่ยงที่สุดคือการไปแทรกแซงการตัดสินใจของเค้า


แต่ถ้าเค้ามีอะไร ประตูห้องเราเปิดเสมอที่เค้าจะเดินมาคุยได้ เรื่องของความไม่เจ้ายศเจ้าอย่าง เนื่องจากให้ความสำคัญเรื่องนี้ เพราะฉะนั้นผมจะเป็นคนพูดกับพนักงานทุกคนที่เข้าใหม่ในเรื่องเหล่านี้ กำชับเค้าให้เค้าเข้าใจว่า ในการที่เค้าจะทำงานที่นี่ เค้าเก่งอย่างเดียวไม่พอ เค้าจะต้องมีความเข้าใจในเรื่องเหล่านี้แล้วยึดถือมันเป็นแนวทางในการทำงาน เพราะฉะนั้นสิ่งต่าง ๆ ที่เราจะโปรโมทในเรื่องนี้ มันจะต้องถูกรวมเข้าไปในระบบด้วย ในเรื่องของการวัด Performance เนี่ย ไม่ใช่วัดแต่ตัวเลข ไม่ใช่วัดแต่ตัว Deliverable แต่เราต้องวัดในสิ่งเหล่านี้ด้วย เป็น 1 ในการประเมินผลงาน เพราะฉะนั้นถ้าเราทำจริงจังก็จะเกิดการยอมรับว่า เพราะเห็นว่าเกิดขึ้นจริง ไม่ใช่พูดลอย ๆ ให้สวยหรู เราต้อง Balance เพราะคนเราทำงานก็ต้องการผลตอบแทนที่สูง แต่ว่าเราอาจจะสู้องค์กรใหญ่ไม่ได้ ใหญ่มาก ๆ ไม่ได้ เราทำอย่างไรให้เกิดความสมดุลระหว่างผลตอบแทนกับความสุขในการทำงาน ซึ่งความสุขในการทำงานมันคืออะไร เราพูดถึงอำนาจในการตัดสินใจ โอกาสที่จะได้เรียนรู้ โอกาสที่จะได้เติบโต เรื่องของการดูแลเค้า การพูดคุย การสื่อสาร Communicate กัน อย่างตัวอย่างจากวิกฤตครั้งนี้ เช่น Airbnb เค้าต้อง layoff คน CEO เค้ามาพูดกับคนที่ถูก layoff ได้ดีมาก เค้าทำให้คนที่ถูก layoff เข้าใจว่าทำไมถึงต้องเกิดสถานการณ์นี้ เพื่อให้องค์กรอยู่รอด แต่สิ่งเหล่านี้แสดงให้เห็นว่าองค์กรใส่ใจพนักงาน ดังนั้น จะทำให้คนที่อยู่รู้สึกอุ่นใจด้วยซ้ำไป แล้วคนที่ออกก็ไม่รู้สึกมี Hard Feeling ดังนั้น สิ่งนี้เป็นสิ่งที่ท้าทาย ไม่ใช่แค่ HR ผมว่าท้าทายผู้นำในองค์กรว่า วิกฤตนี้คุณจะทำอย่างไรให้องค์กรไม่ถึงกับสูญเสียความโดดเด่น แน่นอนบางองค์กรถูกกระทบมากน้อยต่างกัน เราต้องปรับตัวให้ธุรกิจอยู่รอดได้ แต่เราจะทำอย่างไรให้การที่เราอยู่รอดแล้วยังมีความรู้สึกที่ดี ๆ ต่อกันของคนในองค์กร


ในฐานะผู้บริหาร เรา Walk-the-Talk เช่น เราบอก Core Value ต่าง ๆ เราเองต้องเป็น Role Model ให้ได้ อย่างเช่น เราบอกว่า integrity เป็นเรื่องนึงใน Core Value ของเรา แต่เราไม่รักษาคำพูด เราทำตัวที่ขัดกับ Core Value ที่เราตั้งไว้ สิ่งนี้จะทำลาย Trust ในตัวคุณ แล้วทำให้เกิด Question Mark ใหญ่ ๆ เลยว่า Core Value ที่มีอยู่มีค่าจริงหรือเปล่า หรือกิจกรรมที่ก่อให้เกิด Teamwork หรือ Team Building มันอาจจะไม่สะดวกแล้ว เพราะว่าการรวมตัวกันมันไม่ปลอดภัย แต่สิ่งเหล่านี้ ในที่สุดแล้วมันก็จะเกิดขึ้นมาอีก ผมไม่คิดว่ามันจะหายไปเลย ในเรื่องของการทำ Team Building แต่ระหว่างที่ทำไม่ได้ เราจะทำยังไง สิ่งนี้ คือโจทย์ที่เราจะต้องคิด ไม่ให้พนักงานรู้สึกเคว้ง รู้สึกท้อแท้หรือหมดกำลังใจหรือรู้สึกโดดเดี่ยว อันนี้เป็นเรื่องที่ผู้นำ กับ HR ต้องช่วยกัน

Q: บทบาทของ HR ก็จะต้องมีการปรับตัวเปลี่ยนไปยังไงบ้าง


A: คิดว่าประเด็นแรกที่ HR ต้องทำเลย คือ เรื่องความปลอดภัย ตั้งแต่ช่วงวิกฤตไปจนหลังวิกฤต ตั้งแต่เรื่องของเราดูแลพนักงานอย่างไร อัพเดตหรือให้ความรู้พนักงานอย่างไร ว่าไวรัสโควิดเป็นเรื่องที่ทุกคนต้องให้ความสำคัญ เพราะไม่ใช่หวัดธรรมดา และช่วยเค้าให้สามารถที่จะมีความปลอดภัยได้อย่างไร เช่น การจัดให้มีหน้ากากอนามัยให้เพียงพอ เรื่องการช่วยเค้าในการคัดกรองคนที่ป่วยไม่ให้มาในออฟฟิศในช่วงที่ยังไม่ได้ Lockdown การจัด Social Distancing แต่ละองค์กรก็มีข้อจำกัดเรื่องพื้นที่ในการทำงานไม่เหมือนกัน ถ้านั่งห่างกันไม่ได้ด้วยความจำกัดของสถานที่ เราจะทำอย่างไรไม่ให้ลักษณะการนั่งแออัด เพราะโอกาสติดเชื้อเกิดขึ้นง่าย ซึ่งสิ่งนี้เป็นเรื่องที่ HR จะต้องทำ รวมถึงเมื่อคลาย Lockdown พนักงานจะกลับเข้ามาอย่างไร จะทยอยกันกลับหรือจะกลับหมด แล้วถ้าเกิดมีคนติดเชื้อจะมีแผนรองรับอย่างไร นี่คือสิ่งที่เป็นบทบาทของ HR ต้องช่วยคิด


ประเด็นที่ 2 เป็นเรื่องของการต้องคิดใหม่แล้วว่าองค์กรควรจะปรับตัวอย่างไร ทำแบบเดิม ๆ น่าจะไม่ใช่แล้ว สิ่งที่เคยคิดว่าอีก 5 ปีค่อยทำมันอาจจะไม่ใช่กับสถานการณ์แล้ว อาจจะต้องคิดเลยว่าจะทำเดี๋ยวนี้ได้แค่ไหน อย่างไร โดยเฉพาะเรื่องของ Digital Transformation ตั้งแต่ภาครัฐไปถึงเอกชนพูดถึงเรื่องนี้ แต่ถามว่ากี่องค์กรที่ลงมือ Execute กลยุทธ์นี้ ก็จะมีตั้งแต่จริงจัง ไปจนถึงค่อย ๆ ดูไปก่อน แต่ก็มีปัจจัยที่เกี่ยวข้อง เช่น บางองค์กรอาจจะยังไม่พร้อมทางงบประมาณ ในเรื่องของการปรับตัวให้เป็นองค์กรที่ยืดหยุ่น ในการที่จะรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้นโดยไม่คาดฝัน สิ่งนี้เป็นสิ่งที่ต้องคิดใหม่ ซึ่ง HR สามารถเสนอขึ้นไปยัง Top Executive หรือ Top Executive อาจจะสั่งลงมาให้เราทำก็ได้ นี่คือสิ่งที่ HR จะต้องช่วยทางฝ่ายบริหารคิด ว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรยืดหยุ่นอย่างมี Competitive Advantage จะทำยังไงเอา Digital มาทำให้ขบวนการทำงาน Automate ได้มากขึ้น จะทำยังไงขบวนการทำงานลดขั้นตอนแล้วก็มี Productivity สูงขึ้น จะทำยังไงให้ Remote Working สามารถเป็นส่วนนึงของขบวนการทำงานหรือเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้ อันนี้เป็นภาพของ HR ที่เข้าไปช่วยเรื่องนี้ ในการ Rethink เกี่ยวกับ organization


สุดท้ายเป็นเรื่องของการสร้าง Capability ส่วนใหม่ของ resource ในองค์กร ไม่ใช่เพราะโควิด แต่เป็นเรื่องที่ HR ต้องทำอยู่แล้ว โลกเปลี่ยนไป เรากำลังพูดถึง Disruption เรากำลังพูดถึงเรื่องของ Automation ดังนั้นเราจะทำอย่างไรที่จะ เตรียมคนของเราให้สามารถเปลี่ยนตัวเองให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรเพื่อรับกับการเปลี่ยนแปลงของโลกได้ โควิดมาทำให้สิ่งเหล่านี้เกิดเร็วยิ่งขึ้น มันไม่ใช่เรื่องใหม่แต่มันทำให้เร็วยิ่งขึ้น

องค์กรต่างๆ อาจต้องมาคิดใหม่ ปรับปรุงขั้นตอนใหม่ เช่น เนื่องจากความปลอดภัยเป็นสิ่งที่ HR ต้องให้ความสำคัญ จากที่เคยใช้เครื่องตอกบัตรไปเป็นสแกนนิ้วมือว่าทันสมัยแล้ว พอพยายามที่จะเป็น Contactless จะเกี่ยวกับ Facial Recognition รวมไปถึงอุปกรณ์ที่นอกจากทำเรื่อง Time Attendance แล้วให้ช่วยสกรีนแบบ Thermo scan ด้วย สกรีนคนที่ไม่สบาย และถ้าไม่สบายจะ Alert ไปที่ รปภ. หรือ ไปที่ HR พร้อมกับล็อคประตู ไม่ให้เข้าจนกว่าจะมีการตรวจสอบให้ชัดเจน เหล่านี้เป็น New Normal และอุปกรณ์ต่าง ๆ ก็เริ่มเกิดขึ้น แทนที่จะเอาเครื่องวัดอุณหภูมิมาจ่อหน้าผากทีละคน เสียคนไป 1 คน 2 คนมานั่งสแกนทีละคนทุกวัน ๆ ก็ใช้เครื่องที่ทำเรื่อง Time Attendance ทำเรื่อง Access Control วัดอุณหภูมิไปด้วยในตัวเลย หรือใช้เทคโนโลยีอื่นเข้ามาสนับสนุน เช่น กล้อง CCTV ที่มี Thermoscan ติดอยู่ และสามารถ detect ได้ทีหลายๆ คน ไม่ใช่ทีละคน เพราะจะเป็นอุปสรรคต่อการเข้า-ออก นี่เป็นเรื่อง New Normal ที่คิดว่าหลังโควิดสิ่งเหล่านี้ก็จะยังเกิดขึ้นต่อไป

Q: จากสถานการณ์โควิด คุณสุนทรมองเห็นรูปแบบของการ Outsourcing ของ HR ก่อนและหลังต่างกันหรือไม่ อย่างไร


A: ถึงแม้จะดูว่าแนวโน้มของการ Outsourcing ค่อยๆ มีมากขึ้นในประเทศไทย แต่ก็ยังไม่ถึง 5 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งถือว่ายังต่ำมากเมื่อเทียบกับทั่วโลก ในประเทศที่พัฒนาแล้วมีการ outsource ถึง 90 กว่าเปอร์เซ็นต์


แม้แต่ประเทศเล็ก ๆ อย่างสิงคโปร์ หรือฮ่องกงในเอเชีย ก็ outsource เป็นเรื่องปกติ เรื่องของ bank back office ทีนี้ในเมืองไทยคิดว่ามาจาก mindset ของคนเอเชียส่วนใหญ่ รวมทั้งคนไทยด้วย ชอบสร้างอาณาจักร แล้วก็มีความรู้สึกว่าการมีลูกน้องเยอะรู้สึกเท่ดี โก้ดี ทำให้คิดว่าให้ลูกน้องทำเองดีกว่า ส่วนองค์กรขนาดใหญ่อาจจะไม่ใช่เป็นความคิดที่อยากสร้างอาณาจักร แต่เป็นความคิดว่างานขององค์กรมีความซับซ้อน กลัวคนอื่นจะทำได้ไม่ดีเท่าทำเอง อาจจะรู้สึกว่ามีความไม่ไว้ใจเกี่ยวกับเรื่องความลับ แต่ว่าเอาเข้าจริง ๆ การทำเองนั้นความลับรั่วไหลเยอะ เพื่อน ๆ กันถามกันบ้าง HR บ้าง หรือ IT ก็รั่วไหลออกไป แต่ว่าองค์กรขนาดใหญ่ ถ้าเป็น MNC จริง ๆ ลูกค้าของ Humanica ร้อยเปอร์เซ็นต์เป็นบริษัทข้ามชาติ เพราะว่า Outsourcing เป็นสิ่งที่ทำเป็นปกติ เค้าต้องการเป็น Lean Organization ต้องการเอาโฟกัสเค้าไปอยู่ที่ Core Activity ขององค์กร ไม่อยากปวดหัวเรื่องหลังบ้าน


ดังนั้น องค์กรข้ามชาติจะ Outsource หมดตั้งแต่ต้น แต่พอเราตั้งบริษัทได้สัก 3-4 ปี เราก็เริ่มมีลูกค้า Local ที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่ เนื่องจาก Management เป็นคนรุ่นใหม่ มีประสบการณ์จากองค์กรระดับโลกแล้วก็มองเห็นว่าการ Outsource มีประโยชน์กว่า เพราะบางองค์กรอยากจะ Improve process ต่างๆ เนื่องจากเราเน้นเทคโนโลยีในการมาให้บริการ ดังนั้น ถ้าคุณ Outsource ให้เรา คุณจะได้ Software ของเราไปใช้ด้วย พนักงานคุณได้ใช้ Self-Service ใน platform ของเรา เริ่มตั้งแต่ Web App App เข้ามาทำเรื่องของขาด ลา มาสาย ขอลา ขอ OT หรือ Approve Workflow มาดูฟอร์มต่าง ๆ ขอเอกสาร เหล่านี้เป็น Automate เป็น Paperless หมด จนปัจจุบันพนักงานลูกค้าเราใช้ Mobile App ของเราแล้ว ดังนั้น องค์กรจะได้ส่งมอบประสบการณ์ที่เป็น Modern Organization ให้กับพนักงาน พนักงานหลายคนรู้สึก Wow มาก บางองค์กร launch project เราที่ทำ Change Management แล้วมีการ survey feedback มีองค์กรที่ใหญ่มาก มีพนักงานหลายหมื่นคน launch ของเราไปแล้วก็ survey ในเดือนนั้น app ตัวนี้ได้รับการโหวตเป็นอันดับ 1 ในแง่ Employee Experience โหวตให้เป็นอันดับ 1 นี่คือสิ่งที่องค์กรลูกค้าสัมผัสได้ถึงความชอบของพนักงาน ความรู้สึกดีของพนักงาน หรือ องค์กร SME การทำ Outsourcing ก็สามารถช่วยได้ อาจจะลดต้นทุนได้ดีกว่าทำเอง เพราะต้นทุนของการทำเองคือคุณต้องมีคนที่มีความรู้ มีประสบการณ์ทำ ไม่ใช่จบใหม่ เงินเดือน 18,000 15,000 มาทำ Payroll มันเหมือนง่ายแต่มันต้องเป็น Specialist อย่างน้อยคิดว่า 30,000-60,000 บาท แล้วคนเดียวทำไหวหรือเปล่า ถ้าคุณมีคนเยอะต้อง Process Time ด้วย Excel แล้วเอามาทำ Excel มานั่งคำนวณ จาก Unit มาเป็น Amount เพื่อมาคำนวณ Net Salary อีกทีนึง องค์กรที่ใหญ่มาก ๆ บางทีใช้คนเป็นร้อย ก่อนมาใช้เราใช้คน 120 กว่าคน เกือบ 130 คนทำเรื่องแค่ Process Time แล้วก็คำนวณ OT คำนวณ payroll ปัจจุบันเค้าใช้คนอยู่ 20 กว่าคน อันนี้คือเทคโนโลยีไปช่วยเค้า


ซึ่งผมมองเห็นว่า Perception ของคนไทยเริ่มเปลี่ยน SME จะเริ่มมองเห็นว่ามันมี Hidden Cost โดยส่วนใหญ่ก็เหมือนกันในการทำทุกสิ่งทุกอย่างเอง เมื่อเกิดโควิดธุรกิจถูกกระทบต้อง Downsize ซึ่งการ Downsize คนไม่ใช่ลดต้นทุนทันทีนะครับ คุณต้องจ่าย Severance Pay และมีค่าใช้จ่ายอื่นๆ คุณ Maintain คน มาตรฐานบัญชีฉบับที่ 19 บังคับว่าคุณต้องตั้งสำรอง ปีที่แล้วเพิ่มจาก 300 เป็น 400 วัน เห็นชัดเลยว่าผลต่อผลประกอบการของบริษัทจดทะเบียนทันที จะมี Size ใหญ่ มี Item นึงเกิดขึ้นเลยว่าเกิดจากการตั้งสำรองเพิ่มเนื่องจากการปรับของรัฐบาลในการจ่ายพนักงานที่เกษียณ เหมือนหนึ่งเลยว่าเราไล่เค้าออก เราต้องจ่าย Severance Pay อันนี้องค์กรขนาดใหญ่ต้องทำเพราะว่าเป็น public แต่องค์กรขนาดกลาง-เล็ก ผู้ประกอบการ หรือ เถ้าแก่บางคนยังไม่มีความรู้เรื่องนี้ และไม่ได้ตั้งเรื่องนี้ และพนักงานก็ยังไม่รู้เรื่องนี้เยอะมากนัก เป็นเรื่องที่เป็นเหมือนรอวันปะทุขึ้นมา เพราะฉะนั้นอันนี้คือ Hidden Cost ที่องค์กรเริ่มตระหนักในการทำทุกสิ่งทุกอย่างเอง ดังนั้น Outsourci