บ้านปู เพาเวอร์ passion เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน

อัปเดตเมื่อ พ.ค. 18



รายการ CEO Talk พลิกวิกฤต EP 33

วันจันทร์ที่ 26 ตุลาคม 2563 เวลา 16.00-17.00 น.

หัวข้อ “บ้านปู เพาเวอร์ passion เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน”


แขกรับเชิญ - ดร.กิรณ ลิมปพยอม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู พาวเวอร์ จำกัด (มหาชน)

ดำเนินรายการ - คุณเพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการและผู้อำนวยการสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย


ดร.กิรณ ลิมปพยอม เป็นท่านหนึ่งที่ช่วยทำให้เกิดชมรมการบริหารความเสี่ยงขึ้นกับสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย จนมีโอกาสไปเป็นผู้บริหารระดับสูงบริษัทลูกของบริษัท บ้านปู (BANPU) ที่ประเทศออสเตรเลียและอินโดนีเซีย ก่อนที่จะมารับตำแหน่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือ CEO บริษัท บ้านปู เพาเวอร์ จำกัด (มหาชน) หรือ BPP คนล่าสุด ซึ่งได้นำประสบการณ์และสิ่งที่ได้เรียนรู้มาแลกเปลี่ยน พร้อมมองว่าถ้าวัฒนธรรมองค์กรทำให้พนักงานมี Passion ในการทำงานได้ จะทำให้บริษัทนั้นๆ สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน


ก่อนรับบทบาทเป็น CEO บ้านปู พาวเวอร์

เริ่มทำงานบริษัท บ้านปู ซึ่งเป็นบริษัทแม่ ในตำแหน่งการวางแผนกลยุทธ์องค์กร ได้ 4 ปี จากนั้นไปเป็นผู้บริหารบริษัทลูกของบ้านปู ที่ออสเตรเลียเกือบ 3 ปี และขึ้นเป็น CEO บริษัทลูกของบริษัทบ้านปูที่อินโดนีเซีย 5 ปี และเพิ่งมารับตำแหน่ง CEO บ้านปู เพาเวอร์ เมื่อ 10 เม.ย. 2563 ที่ผ่านมา ที่เป็นช่วงเวลาที่เกิดโควิด-19 ขึ้นพอดี และระหว่างนั้นมีโอกาส มาช่วยทางสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทยตั้งชมรมบริหารความเสี่ยง รวมถึงจัดกิจกรรมให้สมาคมฯ เช่น ให้ความรู้เกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงให้กับสมาชิกขององค์กร


ความแตกต่างการวางแผนกลยุทธ์องค์กรเมื่อก่อนกับปัจจุบัน


มีความแตกต่างมาก โดยเฉพาะช่วงเวลาของแผน (Time Horizon) เพราะเมื่อก่อนการวางแผนงานระยะยาวคือ 5 ปีขึ้นไป ระยะกลางคือ 3 ปี ระยะสั้น คือ 1 ปี เทียบกับปัจจุบัน แผนระยะสั้นคือ 2-3 เดือน แล้วแผนงานระยะเวลา 1 ปีในยุคปัจจุบันที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจน่าจะหมายถึงเป็นแผนงานระยะกลาง-ระยะยาวแทน เนื่องจากตอนนี้เรียกว่าเกือบ 100 % จะตอบไม่ถูกว่าพรุ่งนี้จะเกิดอะไรขึ้น เพราะปกติเวลามองในเชิงการวางแผนจะมองเป็นเทรนด์ เช่น การแพร่กระจายของโควิด-19 และด้วยเมกะเทรนด์ 4 D+1 E (Digitalization Decarbonization Decentralization De-regulation และ Electrification) ที่เวลามาจะเร็วมาก เนื่องจากเทคโนโลยี ดังนั้นจากที่เคยดูแผนระยะยาว 5 ปีไว้ ในยุคปัจจุบันไม่ถือว่าตอบโจทย์แล้ว เปลี่ยนไปแล้ว และเหลือเป็นระยะสั้นมาก



ปัจจุบันทุกอย่างกำลังก้าวสู่ Digital Transformation และมากกว่านั้นคือ Quantum


ชอบยกตัวอย่าง เมื่อ 3-4 ปีที่แล้วถ้าลืมมือถือไว้ที่บ้านไม่เป็นอะไร เพราะเข้ามาออฟฟิศยังมีโน๊ตบุคหรือไอแพดติดตัว แต่เดี๋ยวนี้เวลาลืมมือถือต้องกลับไป เพราะทุกอย่างอยู่ในนั้น หรือปัจจุบันลืมกระเป๋าตังค์หรือบัตรเครดิตยังไม่ใช่เรื่องใหญ่เท่ากับลืมมือถือ อย่างเด็กรุ่นใหม่จะพูดถึงเรื่อง Quantum AI โปรแกรมมิ่ง และมองเรื่องนี้เป็นการทำเป็นงานอดิเรก มี pain point ของตัวเองที่เวลาเจออะไรมาก หรือต้องการมาช่วยแก้ pain point ก็จะมีกลุ่มเพื่อนๆ ที่ทำเป็น network ที่ดี ซึ่งข้อดีคือ เพราะพวกเขาเริ่มแก้จากการตอบ pain point ของตัวเอง ไม่ได้เริ่มจากการแก้ pain point เพื่อหาเงิน จนสิ่งที่เขาทำวันนี้ได้กลายเป็นอาชีพขึ้นมา เพราะเกิดจากความสนุก อาจจะแตกต่างจากสมันก่อนที่ เมื่อก่อนทำอะไรต้องมี Passion แต่สำหรับเด็กรุ่นนี้เขาจะเริ่มจากที่เขามี passion ของตัวเองมาก่อนแล้ว แล้วก็ก้าวกระโดดเข้าไปเรียนไปหาความรู้เองเลย ถือว่ามีความแตกต่างกัน อีกทั้งเด็กรุ่นใหม่เขาพร้อมที่จะรับฟังและเปิดการเรียนรู้สิ่งใหม่ตลอดเวลา



วิธีการนำมาปรับเปลี่ยนในองค์กร


4-5 ปีก่อนหน้านี้ ประธานบริษัท และ CEO กลุ่มบ้านปูได้ให้ความสำคัญกับเรื่อง Digital Transformation มานานหลายปีแล้ว แต่เวลาเอาคนข้างนอกเข้ามาช่วย จะเป็นในเชิง Process สิ่งที่คุณคุณเพ็ญศรีถาม จะเป็นเชิง Mindset หรือเชิงพฤติกรรมที่ต้องเริ่มมีกระบวนการเป็นลำดับขั้นตอน แต่สิ่งที่ต้องระวังคือ ถ้าคนที่อยู่ในกระบวนการนั้นๆ ใจเขาไม่ได้อินเรื่องพวกนี้ ก็จะเป็นกระบวนการแค่อีกอย่างหนึ่ง หรือ SOP หนึ่งในองค์กรเท่านั้น


ต้องย้อนกลับไปเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร” ที่เมื่อก่อนเชื่อว่าทุกองค์กรอยากให้เป็นคือ “รูปแบบที่ทุกองค์กรอยากให้เป็น” เช่น อยากให้องค์กรเป็น Digital Mindset ซึ่งความจริงไม่มีใครถูกหรือผิด เพราะแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน แต่สิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ต้องคิดว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จที่ทำให้คนมี passion จริงๆ หรือมีพฤติกรรมที่อยากพัฒนา หรือสร้างนวัตกรรมใหม่ขึ้นมาจริงๆ นั้นหรือไม่


“ต้องเริ่มดูก่อนว่า วัฒนธรรมปัจจุบันที่เป็นอยู่เป็นอย่างไรและยังมีช่องว่างอะไรบ้าง หรือควรต้องทำอะไร และท้ายที่สุด ถ้าผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทำตัวเป็นตัวอย่าง แนวคิดแบบนี้ก็ไม่ได้มีความแตกต่างจากสมัยก่อนเมื่อ 10-20 ปี ที่ผ่านมา แต่สิ่งที่ต่างนั่นคือ Speed เพราะตอนนี้คนรุ่นใหม่ถ้าเขาอยู่แล้วไม่รู้สึกแฮปปี้ หรือเป็นแนวที่เขาต้องการ เขาก็จะไป เพราะเขามี network มากมาย ซึ่งต่างจากเมื่อก่อนที่จะหางานหนึ่งต้องหาข้อมูลมากมาย”

คำถามกลับมาคือ องค์กรสามารถสร้างบรรยากาศภายในองค์กรแบบนั้นให้กับพวกเขาได้หรือเปล่า ตัวอย่างที่เห็นชัดอย่าง Business School หลายประเทศที่ประสบความสำเร็จอย่างสหรัฐหรือสิงคโปร์ เพราะเขาจำลองรูปแบบของการทำงานจริงใน Business School เช่น การทำ Case Study การทำงานกลุ่ม แบบจำลองที่อาจารย์ที่ดูแลไม่ได้บอกว่าจะต้องมีคำตอบที่ถูก แบบ 1 2 หรือ 3 เพื่อที่จะทำให้เด็กสามารถที่จะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้ ก็ต้องย้อนมาถามอีกว่า องค์กรใหญ่ปัจจุบันสร้างบรรยากาศเหล่านี้ให้พวกเขาอยากมีส่วนร่วม หรืออยากอยู่ อยากมาทำงานด้วยหรือเปล่า ซึ่งถือเป็นความท้าทายขององค์กรขนาดใหญ่



สิ่งที่ตั้งใจเมื่อขึ้นเป็น CEO

ถือเป็นความท้าทายมากเพราะการที่เป็นบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ต้องมีรายงานผลประกอบการทุกไตรมาส ที่ต้องรายงานและมีความคาดหวังว่าบริษัทจะต้องมีการเติบโต และมีผลประกอบการที่ดี และถ้าไม่ระวังก็จะไปมุ่งแต่ดูแลด้านนี้ ซึ่งส่วนนี้ก็มีความสำคัญ เพราะผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นักลงทุน ผู้ถือหุ้นทุกคนก็ต้องมองเรื่องนี้ ตรงนั้นเองก็เป็นตัวเลขทางการเงิน ที่สำคัญ ยึดคำโบราณเลยก็คือว่า Ranking Indicators จะบอกเราว่า ถ้าเราทำสิ่งก่อนหน้านี้ หรือ “เหตุ” ไม่ดี “ผล” ที่ตามมาก็จะออกมาไม่ดีเช่นกัน ดังนั้น พยายามต้องมีสติที่จะดึงตัวเองไปทำเรื่อง “เหตุ” ให้ดีเยอะๆ ทั้งเรื่องคน การบริหารความเสี่ยง วัฒนธรรมองค์กร ผลก็จะออกมาดี


“มีความตั้งใจอยากดูเรื่องคนและวัฒนธรรมองค์กรให้ได้ประมาณ 70-80 % เพราะจากในอดีตที่ยังไม่ได้เป็นผู้บริหารระดับสูง หากเวลาที่มีปัญหากับทีมงานหรือโครงการ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นปัญหาเกี่ยวกับคน ทั้งกับ Partner ข้างนอก หรือการทำงานข้ามสายงานกันในองค์กร ถ้าไปปรึกษาผู้บริหารระดับสูงแล้วเขาสามารถมานั่งคุยกับเรา หรือสามารถส่งอีเมล์ไปแล้วตอบกลับมาทันที เราฐานะพนักงานจะรู้สึกชื่นใจ ซึ่งอยากทำแบบนี้”


Role Model ของการเป็นผู้นำ


คุณชนินทร์ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการ บ้านปู คือ Role Model หรือแบบอย่างที่อยากจะทำให้ได้เหมือนกับคุณชนินทร์หลายอย่าง แต่ก็ยังทำไม่ได้เท่ากับคุณชนินทร์ มีความรู้สึกว่าถ้าเวลาที่เรามีทีมงานที่เป็นระดับเดียวกัน หรือถึงแม้อยู่คนละฝ่ายงานมาคุยด้วยกัน จะทำให้เห็นชัดเจนถึงความใส่ใจที่จะให้คำปรึกษา ให้คำตอบ และเห็นความจริงใจต่างกัน ซึ่งเห็นได้เลยว่าคุณชนินทร์ คือ Role Model ที่ดีมาก

เห็นด้วยกับคนที่จะเป็น Leader ได้ ต้องเป็น Coach ด้วย ถ้าลองถอยไป 1 สเต็ป มาดูคำนิยามของความเป็นผู้นำ คือ


“เราต้องสามารถสื่อสารและทำตัวเป็นตัวอย่างให้กับคนข้างใน หรือคนข้างนอกองค์กรเขาเชื่อในสิ่งที่เราพูดหรือสื่อสารไป แล้วก็อยากจะทำตามไปในทางเดียวกันกับเรา ซึ่งถ้าคำนิยามเป็นอย่างนี้ ไม่ใช่มีแค่ CEO ที่เป็นผู้นำเท่านั้น เพราะความจริงความเป็นผู้นำมีอยู่ในทุกระดับขององค์กร เพราะ CEO อาจไม่ได้ลงไปเป็น Project Manager เอง ประเด็นอยู่ที่ จะทำอย่างไรให้ CEO ที่เป็นผู้บริหารสูงสุดในองค์กร จะสร้างผู้นำอื่นๆ ให้เกิดขึ้นมาภายในองค์กรให้ได้ในทุกระดับ”

ซึ่งเป็นความยากระดับหนึ่ง เพราะในหลายองค์กรก็ขึ้นอยู่กับพูดในมุมมองของฝ่ายงานไหน เช่น HR หรือ Internal Control หรือมุมบริหารความเสี่ยง ก็มีคำว่าที่พูดว่า Delegation of Priority จะให้ระดับไหนพอเหมาะ และถ้า CEO หรือผู้นำลงมาเป็นโค้ชเอง คิดว่าจะช่วยผลักเรื่องที่เป็นทางการหรือกระบวนการออกไปข้างๆ ก่อน ขณะที่ทีมงานที่อยากจะมาขอคำปรึกษา ก็ไม่จำเป็นต้องเป็นลูกน้องที่ได้มานั่งคุยกัน เพียงแค่เปิดใจคุยกัน แล้วก็ให้ขั้นตอน หรือ SOP ต่างๆ ทำหน้าที่ของเขาไป การเป็นโค้ช ต้องไม่ใช่โค้ชที่ทำให้แต่เฉพาะทีมงาน แต่ยังสามารถทำข้ามสายงาน หรือคนละฝ่ายงานก็สามารถมาคุยกันได้ ซึ่งจะมีความเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรด้วย ซึ่งหลายองค์กรที่เคยต่างอยากมีรูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะให้เป็น ขณะที่กลุ่มบ้านปูมีหลายเชื้อชาติหลายภาษา มีไปลงทุนในต่างประเทศถึง 11 ประเทศ ทั้งในเอเชียแปซิฟิก สหรัฐ ญี่ปุ่น และจีน ซึ่งทุกคนต่างมีภูมิหลังที่ต่างกัน ขณะที่ออฟฟิศในไทยเองก็มาจากแบ็กกราวด์ที่ต่างกัน ซึ่งไม่มีใครถูกผิด แต่ทุกคนจะต้องมาทำงานร่วมกัน มีวัฒนธรรมที่ต้องมาทำงานร่วมกัน


“ถ้าเอาวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะให้เป็นเส้นชัย จุดเริ่มมันต่างกัน เช่น บางคนมีวัฒนธรรมที่บ้าน หรือที่ทำงานเก่าก็มีความแตกต่างกัน มันเป็นหน้าที่ของผู้นำที่ต้องทำตัวเป็นตัวอย่าง แล้วนำพาไปสู่วัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะให้เป็นให้ได้ ซึ่งการที่ผู้นำจะทำได้หรือไม่ได้ คงไม่ใช่ด้วยไปชี้บอกว่าจะต้องอย่างไร เพราะทำไม่ได้อยู่แล้ว เพียงแต่ต้องทำเป็นตัวอย่างเพียงเท่านั้น และก็สื่อสาร แต่ก็ถือเป็นเรื่องที่ยาก เพราะบางทีในบางจังหวะ สติดเราหลุด ก็จะอยากกลับไปเป็นอย่างที่เราอยากให้เป็นโดยสัญชาตญาณ”


การลงทุนพลังงานของบ้านปู เพาเวอร์


ปัจจุบัน บ้านปูมีโรงไฟฟ้าขนาดใหญ่ ที่เป็น Flagship ตั้งแต่ BLCP ที่ระยอง หงสาเพาเวอร์ HPC ที่ สปป.ลาว ขายไฟมาให้ กฟผ. มีโรงไฟฟ้าพลังงานความร้อนร่วม CHP (Combined Heat and Power) โรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ที่จีน โรงไฟฟ้าพลังงานลมที่กำลังก่อสร้างในเวียดนาม และที่เพิ่งซื้อเข้ามาตั้งอยู่ในเวียดนามเช่นกัน ซึ่งทำให้มี Portfolio หลากหลาย อย่างที่มีการตั้ง Banpu NEXT ซึ่งเป็นการถือหุ้นอย่างละ 50% ระหว่างบริษัทแม่ กับบ้านปู เพาเวอร์ ซึ่งพอร์ตทั้งหมดของพลังงานอนาคต ทั้ง พลังงานหมุนเวียน (Renewal Energy) ทั้ง Energy Technology ที่จะทำบ้านปู เพาเวอร์ เติบโตเป็นโรงไฟฟ้า ที่เป็นทั้ง Conventional ที่เน้น ไปทางด้าน HELE (High Efficiency Low Emissions Technology) ความหลากหลายของเชื้อเพลิงก็สำคัญ เนื่องจากนโยบายพลังงานของประเทศ หรือของบ้าน หรือองค์กรทุกที่ ต้องมีความหลากหลาย เพราะเรื่องพลังงาน ต้องดูเรื่องความมั่นคงและความน่าเชื่อถือ Security และ Reliability โดยที่ยังต้องให้ความสำคัญในเรื่องความคุ้มค่าในการลงทุน (Economic) ด้วย รวมถึงเรื่องสิ่งแวดล้อม (Environment) ประกอบไปด้วย เหมือนเป็นสามเหลี่ยมที่ต้องประกอบกัน


ตอนนี้กลยุทธ์ของกลุ่มบ้านปู เรามองว่าพวกโรงไฟฟ้าที่เป็น Conventional Power แต่ก็เน้นไปในเทคโนโลยี HELE ก็จะยังเป็นพื้นฐานต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งภูมิภาคเอเชียแแปซิฟิก แต่ขณะเดียวกัน เทรนด์ของอนาคต เช่น เรื่องพลังงานหมุนเวียนหรือ Energy Technology เราก็ไม่ทิ้ง โดยจะเติบโตผ่าน Banpu NEXT ซึ่งเชื่อว่าสัดส่วนพลังงานทางเลือกต้องเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญปัจจุบันเชื่อว่าการจะมี Portfolio หนึ่ง ต้องพยายามให้เกิดความสมดุลระหว่างส่วนประกอบของสามเหลี่ยมนี้ให้ดี Economic - Reliability/Security และ Social/Environment”

ต้องยอมรับว่า เราจำเป็นต้องหาพลังงานให้กับภูมิภาคที่จำเป็นต้องเติบโต ขณะเดียวกัน บ้านปู เพาเวอร์มีกลยุทธ์อยู่ 3 ข้อที่เป็นกรอบตัดสินใจในการลงทุน คือ

1. ประเทศที่มีการเติบโตทางเศรษฐกิจสูง อย่างจีน หรือกลุ่มประเทศเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เช่น เวียดนาม

2. การเติบโตทางเศรษฐกิจอาจไม่ได้สูง แต่มีความต้องการใช้พลังงานที่สูง คือ กลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้วอย่าง สหรัฐ ญี่ปุ่น ซึ่งเราก็มีแผนที่จะตามบริษัทแม่ไปสหรัฐ ที่บริษัทแม่เพิ่งไปลงทุนทางด้านก๊าซ

3. การลงทุนพลังงานสะอาดหรือพลังงานทางเลือกผ่านพอร์ตของ Banpu NEXT ที่เน้นไปทาง HELE เป็นหลัก

ทุกอุตสาหกรรมกำลังดำเนินการด้าน Low Carbon Emission มองเป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ต้องเพิ่มขึ้นอย่างไร


จริงๆ แล้ว ทางกลับกัน เพราะมองว่าต้นทุนการทำเทคโนโลยีสำหรับอนาคตจะถูกลงเรื่อยๆ จะเริ่มเห็นได้ว่าต้นทุนต่อหน่วยของพลังงานทางเลือกแต่ละอย่าง ไม่ว่าจะเป็น พลังงานลมหรือแสงแดดจะเริ่มถูกลงเรื่อยๆ หรืออย่างต้นทุนแบตเตอรี่ที่ขนาดเท่าเดิมแต่การให้พลังงานเริ่มมากขึ้น จะถูกลงเรื่อยๆ


“ย้อนไปที่ 3 เหลี่ยมที่สำคัญ เริ่มจาก Economic บริษัท