• ห่วงใย Thai Biz

บ้านปู เพาเวอร์ passion เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน

อัพเดตเมื่อ: พ.ค. 18



รายการ CEO Talk พลิกวิกฤต EP 33

วันจันทร์ที่ 26 ตุลาคม 2563 เวลา 16.00-17.00 น.

หัวข้อ “บ้านปู เพาเวอร์ passion เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน”


แขกรับเชิญ - ดร.กิรณ ลิมปพยอม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู พาวเวอร์ จำกัด (มหาชน)

ดำเนินรายการ - คุณเพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการและผู้อำนวยการสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย


ดร.กิรณ ลิมปพยอม เป็นท่านหนึ่งที่ช่วยทำให้เกิดชมรมการบริหารความเสี่ยงขึ้นกับสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย จนมีโอกาสไปเป็นผู้บริหารระดับสูงบริษัทลูกของบริษัท บ้านปู (BANPU) ที่ประเทศออสเตรเลียและอินโดนีเซีย ก่อนที่จะมารับตำแหน่งเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือ CEO บริษัท บ้านปู เพาเวอร์ จำกัด (มหาชน) หรือ BPP คนล่าสุด ซึ่งได้นำประสบการณ์และสิ่งที่ได้เรียนรู้มาแลกเปลี่ยน พร้อมมองว่าถ้าวัฒนธรรมองค์กรทำให้พนักงานมี Passion ในการทำงานได้ จะทำให้บริษัทนั้นๆ สามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืน


ก่อนรับบทบาทเป็น CEO บ้านปู พาวเวอร์

เริ่มทำงานบริษัท บ้านปู ซึ่งเป็นบริษัทแม่ ในตำแหน่งการวางแผนกลยุทธ์องค์กร ได้ 4 ปี จากนั้นไปเป็นผู้บริหารบริษัทลูกของบ้านปู ที่ออสเตรเลียเกือบ 3 ปี และขึ้นเป็น CEO บริษัทลูกของบริษัทบ้านปูที่อินโดนีเซีย 5 ปี และเพิ่งมารับตำแหน่ง CEO บ้านปู เพาเวอร์ เมื่อ 10 เม.ย. 2563 ที่ผ่านมา ที่เป็นช่วงเวลาที่เกิดโควิด-19 ขึ้นพอดี และระหว่างนั้นมีโอกาส มาช่วยทางสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทยตั้งชมรมบริหารความเสี่ยง รวมถึงจัดกิจกรรมให้สมาคมฯ เช่น ให้ความรู้เกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงให้กับสมาชิกขององค์กร


ความแตกต่างการวางแผนกลยุทธ์องค์กรเมื่อก่อนกับปัจจุบัน


มีความแตกต่างมาก โดยเฉพาะช่วงเวลาของแผน (Time Horizon) เพราะเมื่อก่อนการวางแผนงานระยะยาวคือ 5 ปีขึ้นไป ระยะกลางคือ 3 ปี ระยะสั้น คือ 1 ปี เทียบกับปัจจุบัน แผนระยะสั้นคือ 2-3 เดือน แล้วแผนงานระยะเวลา 1 ปีในยุคปัจจุบันที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจน่าจะหมายถึงเป็นแผนงานระยะกลาง-ระยะยาวแทน เนื่องจากตอนนี้เรียกว่าเกือบ 100 % จะตอบไม่ถูกว่าพรุ่งนี้จะเกิดอะไรขึ้น เพราะปกติเวลามองในเชิงการวางแผนจะมองเป็นเทรนด์ เช่น การแพร่กระจายของโควิด-19 และด้วยเมกะเทรนด์ 4 D+1 E (Digitalization Decarbonization Decentralization De-regulation และ Electrification) ที่เวลามาจะเร็วมาก เนื่องจากเทคโนโลยี ดังนั้นจากที่เคยดูแผนระยะยาว 5 ปีไว้ ในยุคปัจจุบันไม่ถือว่าตอบโจทย์แล้ว เปลี่ยนไปแล้ว และเหลือเป็นระยะสั้นมาก



ปัจจุบันทุกอย่างกำลังก้าวสู่ Digital Transformation และมากกว่านั้นคือ Quantum


ชอบยกตัวอย่าง เมื่อ 3-4 ปีที่แล้วถ้าลืมมือถือไว้ที่บ้านไม่เป็นอะไร เพราะเข้ามาออฟฟิศยังมีโน๊ตบุคหรือไอแพดติดตัว แต่เดี๋ยวนี้เวลาลืมมือถือต้องกลับไป เพราะทุกอย่างอยู่ในนั้น หรือปัจจุบันลืมกระเป๋าตังค์หรือบัตรเครดิตยังไม่ใช่เรื่องใหญ่เท่ากับลืมมือถือ อย่างเด็กรุ่นใหม่จะพูดถึงเรื่อง Quantum AI โปรแกรมมิ่ง และมองเรื่องนี้เป็นการทำเป็นงานอดิเรก มี pain point ของตัวเองที่เวลาเจออะไรมาก หรือต้องการมาช่วยแก้ pain point ก็จะมีกลุ่มเพื่อนๆ ที่ทำเป็น network ที่ดี ซึ่งข้อดีคือ เพราะพวกเขาเริ่มแก้จากการตอบ pain point ของตัวเอง ไม่ได้เริ่มจากการแก้ pain point เพื่อหาเงิน จนสิ่งที่เขาทำวันนี้ได้กลายเป็นอาชีพขึ้นมา เพราะเกิดจากความสนุก อาจจะแตกต่างจากสมันก่อนที่ เมื่อก่อนทำอะไรต้องมี Passion แต่สำหรับเด็กรุ่นนี้เขาจะเริ่มจากที่เขามี passion ของตัวเองมาก่อนแล้ว แล้วก็ก้าวกระโดดเข้าไปเรียนไปหาความรู้เองเลย ถือว่ามีความแตกต่างกัน อีกทั้งเด็กรุ่นใหม่เขาพร้อมที่จะรับฟังและเปิดการเรียนรู้สิ่งใหม่ตลอดเวลา



วิธีการนำมาปรับเปลี่ยนในองค์กร


4-5 ปีก่อนหน้านี้ ประธานบริษัท และ CEO กลุ่มบ้านปูได้ให้ความสำคัญกับเรื่อง Digital Transformation มานานหลายปีแล้ว แต่เวลาเอาคนข้างนอกเข้ามาช่วย จะเป็นในเชิง Process สิ่งที่คุณคุณเพ็ญศรีถาม จะเป็นเชิง Mindset หรือเชิงพฤติกรรมที่ต้องเริ่มมีกระบวนการเป็นลำดับขั้นตอน แต่สิ่งที่ต้องระวังคือ ถ้าคนที่อยู่ในกระบวนการนั้นๆ ใจเขาไม่ได้อินเรื่องพวกนี้ ก็จะเป็นกระบวนการแค่อีกอย่างหนึ่ง หรือ SOP หนึ่งในองค์กรเท่านั้น


ต้องย้อนกลับไปเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร” ที่เมื่อก่อนเชื่อว่าทุกองค์กรอยากให้เป็นคือ “รูปแบบที่ทุกองค์กรอยากให้เป็น” เช่น อยากให้องค์กรเป็น Digital Mindset ซึ่งความจริงไม่มีใครถูกหรือผิด เพราะแต่ละองค์กรไม่เหมือนกัน แต่สิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ต้องคิดว่าองค์กรที่ประสบความสำเร็จที่ทำให้คนมี passion จริงๆ หรือมีพฤติกรรมที่อยากพัฒนา หรือสร้างนวัตกรรมใหม่ขึ้นมาจริงๆ นั้นหรือไม่


“ต้องเริ่มดูก่อนว่า วัฒนธรรมปัจจุบันที่เป็นอยู่เป็นอย่างไรและยังมีช่องว่างอะไรบ้าง หรือควรต้องทำอะไร และท้ายที่สุด ถ้าผู้บริหารระดับสูงไม่ได้ทำตัวเป็นตัวอย่าง แนวคิดแบบนี้ก็ไม่ได้มีความแตกต่างจากสมัยก่อนเมื่อ 10-20 ปี ที่ผ่านมา แต่สิ่งที่ต่างนั่นคือ Speed เพราะตอนนี้คนรุ่นใหม่ถ้าเขาอยู่แล้วไม่รู้สึกแฮปปี้ หรือเป็นแนวที่เขาต้องการ เขาก็จะไป เพราะเขามี network มากมาย ซึ่งต่างจากเมื่อก่อนที่จะหางานหนึ่งต้องหาข้อมูลมากมาย”

คำถามกลับมาคือ องค์กรสามารถสร้างบรรยากาศภายในองค์กรแบบนั้นให้กับพวกเขาได้หรือเปล่า ตัวอย่างที่เห็นชัดอย่าง Business School หลายประเทศที่ประสบความสำเร็จอย่างสหรัฐหรือสิงคโปร์ เพราะเขาจำลองรูปแบบของการทำงานจริงใน Business School เช่น การทำ Case Study การทำงานกลุ่ม แบบจำลองที่อาจารย์ที่ดูแลไม่ได้บอกว่าจะต้องมีคำตอบที่ถูก แบบ 1 2 หรือ 3 เพื่อที่จะทำให้เด็กสามารถที่จะแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้ ก็ต้องย้อนมาถามอีกว่า องค์กรใหญ่ปัจจุบันสร้างบรรยากาศเหล่านี้ให้พวกเขาอยากมีส่วนร่วม หรืออยากอยู่ อยากมาทำงานด้วยหรือเปล่า ซึ่งถือเป็นความท้าทายขององค์กรขนาดใหญ่



สิ่งที่ตั้งใจเมื่อขึ้นเป็น CEO

ถือเป็นความท้าทายมากเพราะการที่เป็นบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ต้องมีรายงานผลประกอบการทุกไตรมาส ที่ต้องรายงานและมีความคาดหวังว่าบริษัทจะต้องมีการเติบโต และมีผลประกอบการที่ดี และถ้าไม่ระวังก็จะไปมุ่งแต่ดูแลด้านนี้ ซึ่งส่วนนี้ก็มีความสำคัญ เพราะผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย นักลงทุน ผู้ถือหุ้นทุกคนก็ต้องมองเรื่องนี้ ตรงนั้นเองก็เป็นตัวเลขทางการเงิน ที่สำคัญ ยึดคำโบราณเลยก็คือว่า Ranking Indicators จะบอกเราว่า ถ้าเราทำสิ่งก่อนหน้านี้ หรือ “เหตุ” ไม่ดี “ผล” ที่ตามมาก็จะออกมาไม่ดีเช่นกัน ดังนั้น พยายามต้องมีสติที่จะดึงตัวเองไปทำเรื่อง “เหตุ” ให้ดีเยอะๆ ทั้งเรื่องคน การบริหารความเสี่ยง วัฒนธรรมองค์กร ผลก็จะออกมาดี


“มีความตั้งใจอยากดูเรื่องคนและวัฒนธรรมองค์กรให้ได้ประมาณ 70-80 % เพราะจากในอดีตที่ยังไม่ได้เป็นผู้บริหารระดับสูง หากเวลาที่มีปัญหากับทีมงานหรือโครงการ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นปัญหาเกี่ยวกับคน ทั้งกับ Partner ข้างนอก หรือการทำงานข้ามสายงานกันในองค์กร ถ้าไปปรึกษาผู้บริหารระดับสูงแล้วเขาสามารถมานั่งคุยกับเรา หรือสามารถส่งอีเมล์ไปแล้วตอบกลับมาทันที เราฐานะพนักงานจะรู้สึกชื่นใจ ซึ่งอยากทำแบบนี้”


Role Model ของการเป็นผู้นำ


คุณชนินทร์ ว่องกุศลกิจ ประธานกรรมการ บ้านปู คือ Role Model หรือแบบอย่างที่อยากจะทำให้ได้เหมือนกับคุณชนินทร์หลายอย่าง แต่ก็ยังทำไม่ได้เท่ากับคุณชนินทร์ มีความรู้สึกว่าถ้าเวลาที่เรามีทีมงานที่เป็นระดับเดียวกัน หรือถึงแม้อยู่คนละฝ่ายงานมาคุยด้วยกัน จะทำให้เห็นชัดเจนถึงความใส่ใจที่จะให้คำปรึกษา ให้คำตอบ และเห็นความจริงใจต่างกัน ซึ่งเห็นได้เลยว่าคุณชนินทร์ คือ Role Model ที่ดีมาก

เห็นด้วยกับคนที่จะเป็น Leader ได้ ต้องเป็น Coach ด้วย ถ้าลองถอยไป 1 สเต็ป มาดูคำนิยามของความเป็นผู้นำ คือ


“เราต้องสามารถสื่อสารและทำตัวเป็นตัวอย่างให้กับคนข้างใน หรือคนข้างนอกองค์กรเขาเชื่อในสิ่งที่เราพูดหรือสื่อสารไป แล้วก็อยากจะทำตามไปในทางเดียวกันกับเรา ซึ่งถ้าคำนิยามเป็นอย่างนี้ ไม่ใช่มีแค่ CEO ที่เป็นผู้นำเท่านั้น เพราะความจริงความเป็นผู้นำมีอยู่ในทุกระดับขององค์กร เพราะ CEO อาจไม่ได้ลงไปเป็น Project Manager เอง ประเด็นอยู่ที่ จะทำอย่างไรให้ CEO ที่เป็นผู้บริหารสูงสุดในองค์กร จะสร้างผู้นำอื่นๆ ให้เกิดขึ้นมาภายในองค์กรให้ได้ในทุกระดับ”

ซึ่งเป็นความยากระดับหนึ่ง เพราะในหลายองค์กรก็ขึ้นอยู่กับพูดในมุมมองของฝ่ายงานไหน เช่น HR หรือ Internal Control หรือมุมบริหารความเสี่ยง ก็มีคำว่าที่พูดว่า Delegation of Priority จะให้ระดับไหนพอเหมาะ และถ้า CEO หรือผู้นำลงมาเป็นโค้ชเอง คิดว่าจะช่วยผลักเรื่องที่เป็นทางการหรือกระบวนการออกไปข้างๆ ก่อน ขณะที่ทีมงานที่อยากจะมาขอคำปรึกษา ก็ไม่จำเป็นต้องเป็นลูกน้องที่ได้มานั่งคุยกัน เพียงแค่เปิดใจคุยกัน แล้วก็ให้ขั้นตอน หรือ SOP ต่างๆ ทำหน้าที่ของเขาไป การเป็นโค้ช ต้องไม่ใช่โค้ชที่ทำให้แต่เฉพาะทีมงาน แต่ยังสามารถทำข้ามสายงาน หรือคนละฝ่ายงานก็สามารถมาคุยกันได้ ซึ่งจะมีความเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กรด้วย ซึ่งหลายองค์กรที่เคยต่างอยากมีรูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะให้เป็น ขณะที่กลุ่มบ้านปูมีหลายเชื้อชาติหลายภาษา มีไปลงทุนในต่างประเทศถึง 11 ประเทศ ทั้งในเอเชียแปซิฟิก สหรัฐ ญี่ปุ่น และจีน ซึ่งทุกคนต่างมีภูมิหลังที่ต่างกัน ขณะที่ออฟฟิศในไทยเองก็มาจากแบ็กกราวด์ที่ต่างกัน ซึ่งไม่มีใครถูกผิด แต่ทุกคนจะต้องมาทำงานร่วมกัน มีวัฒนธรรมที่ต้องมาทำงานร่วมกัน


“ถ้าเอาวัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะให้เป็นเส้นชัย จุดเริ่มมันต่างกัน เช่น บางคนมีวัฒนธรรมที่บ้าน หรือที่ทำงานเก่าก็มีความแตกต่างกัน มันเป็นหน้าที่ของผู้นำที่ต้องทำตัวเป็นตัวอย่าง แล้วนำพาไปสู่วัฒนธรรมองค์กรที่อยากจะให้เป็นให้ได้ ซึ่งการที่ผู้นำจะทำได้หรือไม่ได้ คงไม่ใช่ด้วยไปชี้บอกว่าจะต้องอย่างไร เพราะทำไม่ได้อยู่แล้ว เพียงแต่ต้องทำเป็นตัวอย่างเพียงเท่านั้น และก็สื่อสาร แต่ก็ถือเป็นเรื่องที่ยาก เพราะบางทีในบางจังหวะ สติดเราหลุด ก็จะอยากกลับไปเป็นอย่างที่เราอยากให้เป็นโดยสัญชาตญาณ”


การลงทุนพลังงานของบ้านปู เพาเวอร์


ปัจจุบัน บ้านปูมีโรงไฟฟ้าขนาดใหญ่ ที่เป็น Flagship ตั้งแต่ BLCP ที่ระยอง หงสาเพาเวอร์ HPC ที่ สปป.ลาว ขายไฟมาให้ กฟผ. มีโรงไฟฟ้าพลังงานความร้อนร่วม CHP (Combined Heat and Power) โรงไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ที่จีน โรงไฟฟ้าพลังงานลมที่กำลังก่อสร้างในเวียดนาม และที่เพิ่งซื้อเข้ามาตั้งอยู่ในเวียดนามเช่นกัน ซึ่งทำให้มี Portfolio หลากหลาย อย่างที่มีการตั้ง Banpu NEXT ซึ่งเป็นการถือหุ้นอย่างละ 50% ระหว่างบริษัทแม่ กับบ้านปู เพาเวอร์ ซึ่งพอร์ตทั้งหมดของพลังงานอนาคต ทั้ง พลังงานหมุนเวียน (Renewal Energy) ทั้ง Energy Technology ที่จะทำบ้านปู เพาเวอร์ เติบโตเป็นโรงไฟฟ้า ที่เป็นทั้ง Conventional ที่เน้น ไปทางด้าน HELE (High Efficiency Low Emissions Technology) ความหลากหลายของเชื้อเพลิงก็สำคัญ เนื่องจากนโยบายพลังงานของประเทศ หรือของบ้าน หรือองค์กรทุกที่ ต้องมีความหลากหลาย เพราะเรื่องพลังงาน ต้องดูเรื่องความมั่นคงและความน่าเชื่อถือ Security และ Reliability โดยที่ยังต้องให้ความสำคัญในเรื่องความคุ้มค่าในการลงทุน (Economic) ด้วย รวมถึงเรื่องสิ่งแวดล้อม (Environment) ประกอบไปด้วย เหมือนเป็นสามเหลี่ยมที่ต้องประกอบกัน


ตอนนี้กลยุทธ์ของกลุ่มบ้านปู เรามองว่าพวกโรงไฟฟ้าที่เป็น Conventional Power แต่ก็เน้นไปในเทคโนโลยี HELE ก็จะยังเป็นพื้นฐานต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งภูมิภาคเอเชียแแปซิฟิก แต่ขณะเดียวกัน เทรนด์ของอนาคต เช่น เรื่องพลังงานหมุนเวียนหรือ Energy Technology เราก็ไม่ทิ้ง โดยจะเติบโตผ่าน Banpu NEXT ซึ่งเชื่อว่าสัดส่วนพลังงานทางเลือกต้องเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญปัจจุบันเชื่อว่าการจะมี Portfolio หนึ่ง ต้องพยายามให้เกิดความสมดุลระหว่างส่วนประกอบของสามเหลี่ยมนี้ให้ดี Economic - Reliability/Security และ Social/Environment”

ต้องยอมรับว่า เราจำเป็นต้องหาพลังงานให้กับภูมิภาคที่จำเป็นต้องเติบโต ขณะเดียวกัน บ้านปู เพาเวอร์มีกลยุทธ์อยู่ 3 ข้อที่เป็นกรอบตัดสินใจในการลงทุน คือ

1. ประเทศที่มีการเติบโตทางเศรษฐกิจสูง อย่างจีน หรือกลุ่มประเทศเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เช่น เวียดนาม

2. การเติบโตทางเศรษฐกิจอาจไม่ได้สูง แต่มีความต้องการใช้พลังงานที่สูง คือ กลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้วอย่าง สหรัฐ ญี่ปุ่น ซึ่งเราก็มีแผนที่จะตามบริษัทแม่ไปสหรัฐ ที่บริษัทแม่เพิ่งไปลงทุนทางด้านก๊าซ

3. การลงทุนพลังงานสะอาดหรือพลังงานทางเลือกผ่านพอร์ตของ Banpu NEXT ที่เน้นไปทาง HELE เป็นหลัก

ทุกอุตสาหกรรมกำลังดำเนินการด้าน Low Carbon Emission มองเป็นต้นทุนค่าใช้จ่ายที่ต้องเพิ่มขึ้นอย่างไร


จริงๆ แล้ว ทางกลับกัน เพราะมองว่าต้นทุนการทำเทคโนโลยีสำหรับอนาคตจะถูกลงเรื่อยๆ จะเริ่มเห็นได้ว่าต้นทุนต่อหน่วยของพลังงานทางเลือกแต่ละอย่าง ไม่ว่าจะเป็น พลังงานลมหรือแสงแดดจะเริ่มถูกลงเรื่อยๆ หรืออย่างต้นทุนแบตเตอรี่ที่ขนาดเท่าเดิมแต่การให้พลังงานเริ่มมากขึ้น จะถูกลงเรื่อยๆ


“ย้อนไปที่ 3 เหลี่ยมที่สำคัญ เริ่มจาก Economic บริษัทเอกชนที่ลงทุนก็ต้องดูเรื่องของความเป็นไปได้ในการลงทุน ในแง่พลังงานที่เราใช้ก็ต้องดูว่ามี Security หรือ Reliable หรือเปล่า แต่ขณะเดียวกันก็ต้องมีเรื่องของ Environment/ Social เข้ามาประกอบด้วย ถ้าให้ 3 เหลี่ยมเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งไป อาจจะเหนื่อย แต่จะทำให้อย่างไรที่ทำให้ต้องบาลานซ์หรือสมดุลให้ได้ ซึ่งคงเป็นไปไม่ได้ที่จะแบ่งสามเหลี่ยมนี้ให้เท่ากัน 33.33 % หมดทั้ง 3 มุม ก็ต้องขึ้นกับแต่ละประเทศ เนื่องจากแต่ละประเทศจะมีความสามารถในการเข้าถึงเชื้อเพลิงแตกต่างกัน"

บางประเทศมีก๊าซเยอะ บางประเทศมีลมที่ดี หรือแสงแดดที่ดี แต่น้ำหนักจะไปอยู่ที่ไหนก็ต้องพิจารณาเป็นรายกรณีไป แต่ในอนาคตเรื่องมุม Environment/Social จะมีน้ำหนักมากขึ้นเรื่อยๆ แต่ก็ต้องอย่าลืมน้ำหนักอีก 2 ด้านที่เหลือด้วยเช่นกัน



สิ่งที่ได้เรียนรู้จากประสบการณ์ไปทำงานบริษัทลูกของกลุ่มบ้านปูมานำมาปรับใช้กับบ้านปู เพาเวอร์

ไม่ว่าจะตอนที่ไปอยู่ออสเตรเลียเกือบ 3 ปี หรือตอนไปอินโดนีเซียเกือบ 5 ปี ก็จะไปร่วมแอ็คทีพกับที่ชมรมนักธุรกิจไทย TBCI (Thai Business Club Indonesia) และกว่า 1 ปีสุดท้ายก่อนกลับไทยพี่ๆ ให้เป็นประธานชมรม จึงเห็นว่าธุรกิจไทยในอินโดนีเซียมีจำนวนเยอะมาก สิ่งที่ได้เจอพบว่า ผู้ประกอบการไทยเก่งมาก อย่างช่วงที่อยู่ที่ออสเตรเลียที่สังคมคนไทยจะมีขนาดใหญ่ มีผู้ประกอบการร้านอาหารไทยรายย่อยเยอะมาก แต่ทุกคนมีการปรับตัวเก่ง หรือผู้ประกอบการไทยที่เจอที่อินโดนีเซีย ไม่ว่าจะเป็นขนาดย่อยหรือผู้ประกอบการรายใหญ่ทุกคนเก่งและมีความสามารถในการปรับตัวมาก หรือ Localized ตัวเองให้เหมือนกับคนท้องถิ่นนั้นๆ ได้ดี และอยู่ที่ไหนคนท้องถิ่นก็ยินดีต้อนรับเรา


“แต่ถ้าย้อนกลับมาดูเรื่องวัฒนธรรมองค์กรถือว่าเป็นคีย์หลัก เพราะเราไม่สามารถเอาพฤติกรรมหรือวิธีคิดที่เราเคยชินจากที่ที่หนึ่ง เอาไปใช้อย่างไม่มีสติกับอีกที่หนึ่ง เราคงทำไม่ได้ เพราะในที่ที่เราไปทำธุรกิจในต่างประเทศจะมีกฎกติกามารยาท หรือบรรทัดฐานที่ไม่ได้เขียนไว้ ซึ่งอาจจะมาจากภูมิหลัง หรือภูมิประเทศ ภูมิอากาศของเขา และพัฒนาจนมาเป็นอย่างวันนี้ แล้วถ้าเราสามารถ เข้าใจได้ว่าการปรับตัวมีความสำคัญอย่างไร หรือการที่จะทำวัฒนธรรมที่ควรจะเป็น เราก็สามารถทำธุรกิจได้ทุกที่ และคิดว่าคนไทยทำได้ดี ทำได้เก่งด้วย เพราะคนไทยปรับตัวเก่ง”


หลังวิกฤตโควิด-19 ผ่านไป ธุรกิจไทยควรมีมุมมองการลงทุนต่างประเทศอย่างไร


เหรียญมี 2 ด้าน เพราะการที่เราไปต่างประเทศก็ต้องไปเจอกฎกติกาที่เป็นเรื่องใหม่ ซึ่งทุกที่ก็มีคนดีและคนที่ประสงค์ไม่ดีเช่นกัน แต่ข้อดีคือ จากผลิตภัณฑ์ที่เคยขาย 70 ล้านคน อาจจะขายดีมากขึ้นในตลาดที่มี 270 ล้านคน อย่างกลุ่มบ้านปูตัวอย่างที่ดี อย่างกลุ่มคนที่เป็น Talent เราก็สามารถคัดเลือกเฟ้นหา จากประเทศไปลงทุนทั้งหมดใน 11 ประเทศ ซึ่งทำให้ Pull หรือ Universe ของกลุ่มคนที่เราอยากจะทำงานด้วยก็มีขนาดใหญ่ขึ้น แต่เหรียญก็มีสองด้าน การที่ต้องดูแลบริหารจัดการกฎกติกามารยาทที่แตกต่างก็ต้องมีการปรับตัวเยอะถ้ามองในเชิงธุรกิจในมุมที่ทำให้มี Supply ที่มีขนาดใหญ่ขึ้น ตลาดฝั่งขายที่ใหญ่ขึ้นก็จะมีข้อได้เปรียบ แต่ก็ต้องพร้อม เพราะการไปลงทุนต่างประเทศก็ต้องขึ้นอยู่กับโอกาสของธุรกิจ ขึ้นอยู่กับสินค้าและบริการ ส่วนการออกไปโดยมี Local Partner ก็ดี แต่ในมุมกลับกัน การเลือก Local Partner ก็เป็นอีกศิลปะหนึ่ง เพราะแต่ละประเทศก็จะมีสไตล์ที่แตกต่างกัน


“อยากเชิญชวนออกไปลงทุนต่างประเทศ เพราะแค่ข้อดี 2 ข้อดี คือ การมีขนาดของตลาดที่ใหญ่ขึ้น และ Pull ของ Talent ที่ใหญ่ขึ้น ก็ถือว่าเป็นข้อได้เปรียบแล้ว แต่เราก็ต้องปรับตัวอยู่แล้ว เพราะต่อให้อยู่ที่ไทยทุกคนก็ต้องปรับตัว”

Key Success Factor หลังวิกฤตโควิด-19 กลุ่มต่างประเทศเข้ามาแข่งขันมากขึ้น


ความจริงเราไปลอยคอกลางทะเล และอาจเป็นเพียงจุดนิดเดียวในกลุ่มทุนของต่างประเทศ ซึ่งถ้าหลังวิกฤตนี้ผ่านไป และมีกลุ่มทุนต่างประเทศเข้ามาในประเทศไทยมากขึ้น อย่างอยากให้มองเป็นข้อดีแทนว่าเขามองว่าไทยและธุรกิจไทยเป็นที่น่าลงทุน แต่สิ่งที่จะต้องมาด้วยกันคือ ธุรกิจไทยเองก็ต้องมีความแข็งแรงด้วยทั้งร่างกายและจิตใจ ถึงจะว่ายน้ำในทะเลได้ แต่ก็ต้องพร้อมในหลายด้าน ทั้งความรู้ความสามารถทางด้านภาษา


“ที่สำคัญที่สุดถ้ากลุ่มทุนต่างชาติเข้ามาลงทุนในประเทศไทยมากขึ้น เมื่อความสามารถในการปรับตัวของคนไทยทำได้ดีอยู่แล้ว แต่อาจต้องเพิ่มเรื่อง Speed หรือความเร็วที่มากขึ้น อย่างที่เคยได้ยินว่า ตอนนี้เป็นยุคที่ปลาเร็วกินปลาช้า ไม่ใช่ยุคปลาใหญ่กินปลาเล็กอีกต่อไปแล้ว เพราะปลาเร็ว เร็วจริงๆ แล้วไม่ใช่เร็วในแต่กรณีที่ประสบความสำเร็จ แต่เร็วในแง่ที่ถ้าเกิดความผิดพลาดแล้วก็ต้องรีบลุกให้เร็ว แล้วรีบเดินหน้าต่อ”

หรือทางกลับกันถ้าทุนต่างประเทศเข้ามาลงทุนไทยก็ต้องมีกฎกติกาอะไรหลายอย่างที่เขาอยากหา Local Partner มาช่วยเหมือนกัน ความสามารถและ Speed ในการปรับตัว จะเป็น Key Success Factor เลย



ความน่าสนใจการไปลงทุนที่เวียดนาม

บ้านปู เพาเวอร์ก็ไปลงทุน พลังงานลม 38 MW และเมื่อต้นปีก็ไปลงทุนผ่าน Banpu NEXT จนตอนนี้มีพอร์ตโฟลิโอพลังงานลมขนาดที่ดี และผู้ประกอบการพลังงานไทยเองหลายแห่งก็ไปลงทุนเวียดนามเยอะ ซึ่งหากกลับมามองกลุทธ์หลักการลงทุนของบ้านปู เพาเวอร์ 3 ข้อ ถือว่าเวียดนามเป็นประเทศที่มีความเจริญทางเศรษฐกิจที่สูง และยังมีความต้องการใช้พลังงานสูง รวมถึงมีโอกาสที่พลังงานสะอาดจะมีการขยายตัวได้อย่างต่อเนื่อง จึงถือเป็นประเทศที่มองหาโอกาสไปลงทุนต่อ



การเปลี่ยนแปลง ในเรื่องดูการแลเรื่องการจัดตั้งบริหารความเสี่ยงอดีตกับปัจจุบัน


ถ้ามองจากภาพใหญ่ Framework ภาพการบริหารความเสี่ยงไม่น่าแตกต่าง อย่างที่ช่วยงานสมาคมฯ อาจจะพูดการบริการความเสี่ยงองค์กรในเชิงของ process ต้องมีการวิเคราะห์ และเริ่มจากแผนธุรกิจก่อน เพราะเหรียญมี 2 ด้านจริงๆ คือ แผนธุรกิจที่จะต้องมีแผนความเสี่ยงที่อาจทำให้ไม่ได้เป้าตามแผนธุรกิจที่กำหนดไว้ จะ Mitigate หรือประคองแผนดังกล่าวอย่างไร ตั้งแต่จะซื้อประกันความเสี่ยง จะเลิกแผน จะผ่องถ่าย หรือจะหาพาร์ทเนอร์อย่างไร ก็จะมีการวิธี Mitigation มากมาย แต่ Framework นั้นยังใช้ได้อยู่


เชื่อว่าทุกองค์กรจะต้องมี Risk Metrics มีความเป็นไปได้ และ ผลกระทบ (Likelihood กับ Impact) และในโลกปัจจุบันการมี Likelihood ต่ำๆ กับมี Impact สูงๆ จะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ อย่างโควิด-19 ที่เดิมอาจมองเป็นเรื่องไกลตัวเหลือเกิน แต่ปัจจุบันก็เป็นเรื่องใกล้ตัวมากขึ้น ทำให้ต้องกลับมามองที่เรื่องเดิม “เรื่องของ Speed ในการปรับตัว” ถ้าเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน การจะให้บริษัทมาวางแผนการรับมือกับโรคระบาด เชื่อว่าไม่มีใครกล้าพูด แต่เมื่อโควิด-19 เกิดขึ้นมาแล้ว Speed หรือความเร็วในการปรับตัวเป็นเรื่องที่สำคัญมากที่สุด


“Framework ในการบริหารจัดการความเสี่ยงยังใช้ได้อยู่ ยังไม่ได้ล้าสมัย เพียงแต่ความรวดเร็วในการตอบสนองต่อสถานการณ์ หรือการอัพเดทเป็นเรื่องที่ต้องเร่ง Speed”

อย่างล่าสุดเพิ่งคุยกันภายในกับคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงของกลุ่มบ้านปูเรื่อง Cyber Security ว่าตอนนี้ออกจากบ้านไม่มีมือถือไม่ได้ เพราะในมือถือมีอีเมล์งาน อีเมล์ส่วนตัว มี Line กลุ่มงาน หรือส่วนตัว มีบัญชีธนาคาร แอปพลิเคชั่นทั้งหลาย หรือการสั่งอาหารกิน ขณะที่เมื่อ 3-4 ปีที่แล้ว การพูดเรื่อง Cyber Security ไม่ได้มีความกังวลมากเท่ากับสถานการณ์ตอนนี้


“ความรวดเร็วในการปรับตัวเพื่อรับกับการบริหารความเสี่ยงของบริษัท และการอัพเดท Risk Profile วิธีการบริหารจัดการดูแล จำเป็นต้องเร็วและให้ทันต่อสถานการณ์มากขึ้น ขณะที่ต้นทุนที่จะมาป้องกันเหตุการณ์แบบที่ไม่มีคาดคิดมาก่อน หรือ Black Swan ที่ Likelihood 1 แต่ Impact 5 หรือ 10 มันคงไม่มี Resource ที่พอจะไปป้องกันแบบนั้นได้”


เช่นเดียวกับราคาพลังงานก็ปรับขึ้นผันผวน


เมื่อก่อนแผนงาน 5 ปี คือระยะยาว แต่ตอนนี้ไม่ใช่แล้ว ตอนนี้แผนงานระยะยาวจริง ๆ คือเวลาเพียง 1-2 ปี ก็ถือว่ายาวมากแล้ว การคิดแผนงาน 5 ปี ตอนนี้กลายเป็นคิดไม่ออกแล้ว เพราะมีหลายปัจจัยที่เกี่ยวข้อง จึงทำให้ความรวดเร็วและความสามารถในการปรับตัวมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ เพราะอนาคตกลายเป็นสิ่งที่คาดการณ์ได้ยากขึ้นเรื่อยๆ เทรนด์ที่เคยดูเมื่อก่อนที่จะเป็น Cycle จะขึ้น 5-7 ปีแล้วจะตกลงมา ตอนนี้คงไม่เกิดแล้ว แล้วน่าจะเป็นทุกเรื่อง และไม่น่าจะเฉพาะราคาพลังงาน หรือ Commodity เท่านั้น


วัฒนธรรมองค์กร และการสร้างทีม

“Speed ในการปรับตัวจะเกิดขึ้นได้ ต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นรากฐานที่สำคัญ พนักงานจะมี Speed หรือการตอบสนองให้เร็วได้ก็ต้องมี Passion ในการทำงาน ปกติกลุ่มบ้านปูจะมี BANPU Heart มี Passion Commitment และ Innovation ซึ่งทั้งหมดจะเกิดขึ้นได้ โดยมีรากฐานก็คือ Passion เช่น ถ้าไม่มี Passion หากตื่นเช้ามาไอจามนิดหนึ่ง ก็ไม่อยากไปทำงานแล้ว กับเมื่อตื่นขึ้นมาไอ แต่ก็ยังมีความอยากที่จะไปทำงาน เมื่อมี Passion ถึงเหนื่อยแค่ไหน ก็อยากจะทำให้เสร็จ วัฒนธรรมองค์กรเลยเป็นเหมือนรากฐานที่สำคัญ พอมีรากฐาน ไม่ว่าเรื่องไหนจะมาช้าหรือเร็วอย่างไร ก็จะมีความอยากที่จะทำไปกับสิ่งนั้น”

บ้านปู เพาเวอร์ อีก 2 ปีข้างหน้า

ยังยึดแนวการลงทุนที่ครอบคลุมทั้งสามด้าน Economic Feasibility –Reliability/Security- Environment/ Social เหมือนเดิม ตอนที่ประจำที่อินโดนีเซียถือเป็นการเริ่มเป็น CEO บริษัทลูกของกลุ่มบ้านปูครั้งแรกเมื่อปี 2016 ซึ่งการรับตำแหน่งครั้งแรก จำได้เลยว่าช่วง 1-2 ปีแรก ถ้าไม่มีคนหรือทีมที่เก่ง เราก็ทำไม่ได้ เพราะที่อินโดนีเซียงาน Operation ใหญ่มาก อีกทั้งยังมี Value Chain ที่ยาวมาก ตั้งแต่การมีเหมืองกลางป่า การขนส่งทั้งทางรถ ขนเรือ จนถึง Port มีลูกค้า ผู้รับเหมาที่หลากหลาย ฯลฯ โดยปีแรกพยายามเข้าไปทำทุกอย่างด้วยตัวเองเพราะอยากจะรู้ทุกเรื่อง ซึ่งความจริงพอเป็น CEO ก็ต้องรู้ควรทุกเรื่อง แต่พอไปทำ Execution ถ้าทีมงานไม่เก่งจริงๆ งานทุกอย่างจะกลับมาที่เรา ซึ่งถือว่าผมได้ทีมที่ดีและเก่งมาก


ภาพอีก 2 ปี สิ่งที่อยากทำคือ หลังจากไปทำงานต่างประเทศมาเกือบ 8 ปี ทำให้เห็นว่าสิ่งที่อยากทำคือ บทบาทการสร้างทีมสร้างคนให้กับกลุ่มบ้านปูและคนข้างนอกองค์กร ด้วยการไปสอนหนังสือหรือไปแชร์ประสบการณ์ เพราะการสร้างคนและทีมถือเป็นเรื่องที่สำคัญขององค์กร แต่ขณะเดียวกันก็อยากสร้างคนให้ออกไปนอกองค์กรด้วย เพราะถือเป็นบทบาทหนึ่งของการเป็นโค้ช แม้จะมีหมวกหลายใบก็จริงแต่ไม่ว่าเราจะใส่หมวกใบไหนทำแล้วแฮปปี้ นั่นคือ การเป็นโค้ชให้คนในบริษัทในกลุ่มขึ้นมาเป็นผู้นำรุ่นใหม่ๆ หรือกลุ่มคนข้างนอกที่สนใจประสบการณ์คิดว่าเราจะช่วยเพิ่มมูลค่าให้ได้ เป็นสิ่งที่อยากทำมากๆ ในอีก 2 ปี ข้างหน้า


ทั้งภาครัฐ และเอกชนต่างช่วยกันสร้าง Ecosystem ให้เกิดขึ้น


ต้องยอมรับว่า ถ้าไม่มีผู้ประกอบการที่กล้าจะลงทุนความเสี่ยง ก็คงไม่เกิด Ecosystem ต่างๆ แต่ขณะเดียวกันต้องถือว่า ทุกฝ่ายไม่ว่าจะรัฐหรือเอกชนต่างช่วยกันสร้างให้เกิด Ecosystem ต่างๆ ขึ้นมา เห็นได้จากปัจจุบันที่สถานฑูตต่างๆ ก็มีส่วนช่วย Ecosystem ขึ้นมา โดยสถานฑูตแต่ละประเทศที่ให้ความสำคัญไทยแลนด์ทีม เนื่องจากทุกคนก็ต้องวิ่งไปสถานฑูต เพราะสถานฑูตจะทราบทุกเรื่อง เมื่อตอนที่ประจำอยู่อินโดนิเซีย ท่านทูตทุกท่านและทีมงานสถานทูต Active มาก ถ้าเทียบกับภาษาสตาร์ทอัพ คือ Ecosystem ของทีมไทยแลนด์ที่ประกอบไปด้วยภาครัฐและเอกชน หรือถ้าอยากให้มองบ้านปู เพาเวอร์ ก็เหมือนเป็น Ecosystem หนึ่งของสมาคมฯ ที่ร่วมแชร์ประสบการณ์ให้ไปต่อยอด ทุกคนต่างก็เป็นฟันเฟืองเล็กๆ ที่พอมาประกอบกันก็อาจจะมีความหมายขึ้นมา ขณะเดียวกันผมก็สามารถเอาประสบการณ์จากตรงนี้ไปเป็นโค้ชให้กับทีมงานในบริษัทได้ รวมถึงประสบการณ์จากการโค้ชทีมงานในบริษัทและก็สามารถมาแชร์กับข้างนอกได้ เพราะนี่คือต่างมาต่อยอดและทุกคนช่วยกันสร้าง Ecosystem นี่ขึ้นมา


รายการ CEO Talk พลิกวิกฤต EP 33

หัวข้อ “บ้านปู เพาเวอร์ passion เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน”

แขกรับเชิญ - ดร.กิรณ ลิมปพยอม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู พาวเวอร์ จำกัด (มหาชน)



******************************

เรื่องโดย ห่วงใย Thai Business

ถอดบทสัมภาษณ์โดย บงกชรัตน์ สร้อยทอง



ดู 26 ครั้ง0 ความคิดเห็น