ค้นหา

Not only a New Normal, but a New Business Model - คุณบุญชัย ปัณฑุรอัมพร


CEO Talk พลิกวิกฤต EP.9

วันพฤหัสบดีที่ 21 พฤษภาคม 2563 เวลา 10.00 - 11.00 น.

หัวข้อ “Not only a new normal but a new business model”

แขกรับเชิญ-คุณบุญชัย ปัณฑุรอัมพร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.ซาบีน่า

ดำเนินรายการ-คุณเพ็ญศรี สุธีรศานต์ เลขาธิการและผู้อำนวยการสมาคมบริษัทจดทะเบียนไทย


ซาบีน่าถือเป็นแบรนด์ของคนไทยที่ผลิตและจำหน่ายชุดชั้นในสตรีอย่างแท้จริง ด้านหนึ่งถือเป็นธุรกิจที่ทำสิ่งทอหรือเสื้อผ้าที่หลายคนต่างมองว่าเป็นขาลงของอุตสาหกรรม (Sunset) และที่ผ่านมาก็เจอสารพัดวิกฤตที่เกิดขึ้นทั้งในประเทศและต่างประเทศ ซึ่ง CEO Talk ครั้งนี้ ได้รับเกียรติจากคุณบุญชัย ปัณฑุรอัมพร ซีอีโอ ของซาบีน่า ที่จะมาเล่าช่วงเวลาและการฝ่าฟันเอาชนะวิกฤตหลายครั้งมาได้ด้วยวิธีการใดที่ทำให้ทีมสามารถปรับตัวและบริษัทกลายเป็นผู้อยู่รอดมาจนทุกวันนี้


ประวัติซาบีน่า


เดิมเป็นบริษัทเดียวกับชุดชั้นในจินตนา เพราะผู้ก่อตั้งคือคนที่เริ่มทำจินตนา พอปี 2538 คุณแม่จินตนาแบ่งซาบีน่ามาให้คุณวิโรจน์ ธนาลงกรณ์ ซึ่งเป็นทายาทรุ่นที่ 2 ซึ่งเป็นจังหวะเดียวกับที่คุญบุญชัยเริ่มเข้าไปทำงานที่นั้นเหมือนกัน แล้วก็เจอกับวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 พอดี เดิมความตั้งใจจะมาทำเรื่องแบรนด์ดิ้ง แต่กลายเป็นสิ่งที่ทำวันนั้นคือ


“การเน้นรักษากระสดเงินสดอย่างไรให้บริษัทยังรันต่อไปได้”


ปัญหาตอนนั้นคือค่าเงินบาทอ่อนลงอย่างกระทันหัน และไม่สามารถเก็บเงินจากห้างสรรพสินค้าได้ เพราะตอนนั้นห้างจะตัดเงินค่า GP ไปก่อนหลังจากนั้นค่อยโอนเงินคืนเรา เจอหนี้เยอะมาก ถึงกระทั่งทางห้างหรือซุปเปอร์มาร์เก็ตต้องให้เราไปขนเครื่องใช้ไฟฟ้าอะไรออกมาเลย เพื่อมาซื้อขายกันเอง

แต่พอผ่านไปได้ 1 เดือนจากที่เรากลัว สิ่งสำคัญคือจะทำอย่างไรให้พนักงานไม่รู้สึกกังวล จากวิกฤตกลายเป็นโอกาสในตัวมันเองเพราะค่าเงินอ่อนบาทอ่อน ราคาสินค้าที่เรานำเข้ามาก็อ่อนตามค่าเงินที่อ่อนลงไป 40 % ราคาสินค้าเลยถูกลง และทำให้ต่างชาติมาสั่งสินค้าบริษัทมากขึ้น แล้วหลังจากนั้นประเทศไทยก็เริ่มหันมาทำส่งออกจนส่งออกกลับมาบูม


เมื่อส่งออกมากขึ้นทำให้ซาบีน่ากลายเป็นบริษัทที่รับผลิตสินค้า (โออีเอ็ม) จากต่างประเทศเป็นหลัก จนสัดส่วนรายได้คิดเป็น 90% แบรนด์เราเอง  10 % สิ่งที่รับผลิตเป็นแบรนด์ใหญ่ๆ ในสหรัฐ ยุโรป อังกฤษ โดยไม่ต้องออกแบบอะไร รับจ้างผลิตตามแบบที่เขาได้มาเป็นล็อตๆ แล้วก็ได้กระแสเงินสดเป็นเงินก้อนมา โดยช่วงเลานั้นไม่มีสินค้าคงคลัง (Inventory) เลย และไม่ได้ใช้พนักงานเยอะ แต่กำไรมันน้อยมากอัตรากำไรขั้นต้น (Growth Profit Margin) ที่ 15 % และอัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin) ที่ 2%


“ทุกวันนี้มองย้อนกลับไปช่วงนั้นเราไม่ใช่นักธุรกิจเลยเพราะเรารับจ้างคนอื่นผลิตอย่างเดียวเลย ไม่มีกิจการเป็นของตัวเอง กลายเป็นต้องไปซื้อผ้าและลูกไม้ตามที่เขากำหนดให้เราซื้อ ทำให้ได้แค่ค่าแรง”


วิกฤตจากค่าเงินบาทแข็ง


จนปี 2550-2551 เป็นปีที่ค่าเงินบาทแข็งค่ามาก ทำให้เราส่งออกไม่ได้ เพราะบาทกลับมาแข็งที่ 35 บาท และแนวโน้มไปที่ระดับ 30 บาทแน่ๆ ยังไงก็ต้องมีการปรับตัวอย่างจริงจัง ซึ่งตอนนั้นไม่มีกำไร และไม่มีออเดอร์ด้วยซ้ำ เพราะลูกค้าจะหนีไปประเทศอื่น ทางเลือกสำหรับซาบีน่าตอนนั้นคือ 1.เราจะต้องไปประเทศอื่น หรือ 2. เราจะทำแบรนด์ของเราเอง คำตอบคือ เลือกทำแบรนด์โดยที่ไม่ขยายโรงงาน

จนตอนนี้ซาบีน่ามีทั้งหมด 580 จุดขาย โรงงาน 5 แห่ง พอหันมาทำแบรนด์มาร์จิ้นดีขึ้นเรื่อยๆ อัตรากำไรขั้นต้นที่เคยอยู่ที่ 15 % เพิ่มเป็น 54% เมื่อปี 2562 ภาระของต้นทุนอยุ่ที่โรงงานสูงมาก แต่จากประสบการณ์ที่ผ่านมาทำให้มีค่าเสื่อมที่ลดลงแล้ว และ 3 ปีล่าสุดซาบีน่าไม่ได้มีการขยายโรงงานเลย เพียงแต่มาใช้วิธีการนำเข้าจากคู่แข่งเราที่เคยแย่งออเดอร์จากฝรั่ง มีการแข่งตัดราคากัน


“แต่วันนี้คู่แข่งในวันนั้นมองเราเป็นแบรนด์ มองเราเป็นคู่ค้ากันแล้ว แล้วเราก็มองเขาเป็นซัพพลายเออร์ที่ทำงานร่วมกันไปแล้ว การนำเข้ามาทำให้บริษัทไม่ต้องแบกภาระด้านโรงงาน เพราะยิ่งถ้านำเข้าเยอะขึ้น กำไรโดยรวมก็จะสูงขึ้น”


วิกฤตน้ำท่วมและค่าแรงที่เพิ่มขึ้น


ปี 2554 เจอน้ำท่วมใหญ่ ปี 2555 เจอเรื่องการปรับค่าแรงขั้นต่ำเป็น 300 บาท ด้านหนึ่งดีขึ้นที่ช่วยในการจับจ่ายและภาครีเทลก็ดีขึ้น แต่ภาคการผลิตเราเป็นธุรกิจที่ใช้แรงงานในการขับเคลื่อนเป็นหลัก (Labour Intensive) ในเวลานั้น ทำให้เราต้องเตรียมตัวที่จะประคับประคองอย่างไรหากปีต่อไปถ้าค่าแรงขึ้นเราจะไม่ขาดทุน เพราะปีนั้นค่าแรงเพิ่มขึ้นมา 40-45 % ของต้นทุนค่าแรงทั้งหมดเพียงแค่ข้ามคืน


ช่วงนั้นโรงงานมี 5 แห่ง มีพนักงานเย็บเกือบ 4,000 คน ตอนนั้นเตรียมตัว 12 เดือนเพื่อปรับวิธีการเย็บแทนใช้ 40 คนต่อ 1 ไลน์การผลิต เป็น 20 คน ต่อ 1 ไลน์การผลิต แต่ปัจจุบันเหลือ 18 คนต่อ 1 ไลน์การผลิต ทำให้เห็นว่าการที่ใช้คนน้อยลงแต่ให้ผลการผลิตที่เท่าเดิมและมากขึ้นด้วยซ้ำ ซึ่งทั้งหมดนี้มาจากคนภายในทั้งนั้นที่มีส่วนสำคัญในการคิด ทำให้เราประหยัดเวลาประหยัดเงิน และทำให้เกิดผลผลิตที่ดีขึ้น


จนสุดท้ายไปสู่การให้พนักงานจากนั่งเย็บเป็นการยืนเย็บแทน เพราะจะทำให้เกิด Multi Skill ที่ทำงานได้มากกว่างานเดียว คนหนึ่งคนทำงานหลายงาน จึงทำให้รอดมาถึงตอนนี้ได้ และสะท้อนให้เห็นว่าในปีที่น้ำท่วมบริษัทมีกำไร 60 ล้าน และกำไรยังเพิ่มขึ้นในปีถัดไปที่ต้องเจอเรื่องค่าแรงขึ้น โดยมีกำไรอยู่ที่ 90 ล้านบาท


ทุกวิกฤตมีโอกาสและสามารถช่วยสร้างภูมิคุ้มกันจนวิกฤตโควิด-19


ทุกวิกฤตที่ผ่านมาบริษัทยังมีกำไร แต่ไม่เคยมีครั้งไหนหนักเท่าครั้งนี้มาก่อน อย่างเช่นปี 2554 ที่น้ำท่วมบริษัทยังมีกำไรสูงกว่าปี 2553 เพราะน้ำท่วมเป็นปัญหาเฉพาะที่ เพราะถ้าน้ำมีการไหลผ่านไปแล้วก็สามารถเปิดร้านได้ แต่โควิดฯ คือกฎหมายที่ออกมาเพื่อรักษาสุขภาพของประชาชนก่อน เส้นบางๆ ระหว่างคำว่าเศรษฐกิจกับโควิดฯ เราดูจากจำนวนคนที่ติดโรคมากขึ้นๆ เราจะต้องเอียงจากเรื่องสุขภาพและอนามัยมาก่อน เพื่อไม่ให้ประชากรมีความเสียหาย อาจารย์มีชัย วีระไวทยะ บอกว่า


“Sick staff can’t work and dead customers don’t buy”


หมายถึงถ้าไม่สนใจสุขภาพการป้องกันคัดกรองต่างๆ สุดท้ายผู้มีส่วนเกี่ยวข้องสำคัญที่อยู่รอบด้าน พนักงานและลูกค้าก็จะมีความเสี่ยง ปีนี้ไม่ใช่ปีที่รุ่งเรืองหรือปีที่มีการแข่งขันที่ปกติต้องกังวลนักลงทุน แต่ปีนี้เป็นเรื่องของซัพพลายเออร์ พนักงาน คู่ค้า และลูกค้า ที่จะทำอย่างไรให้มีความยั่งยืน ทำให้ต้องมีการออกมาตรการหลายอย่างออกมา และมีการปรับตัวเพื่อความอยู่รอด


จาก New Normal สู่ New business จากผลิตชุดชั้นในเป็นผลิตหน้ากากอนามัย


ถ้าเราไม่เปลี่ยนแปลงเราจะอยู่ไม่รอดแน่นอน พนักงานหลายคนต้องเปลี่ยนการทำงานในช่วงเดือน มี.ค. เพราะโควิดเริ่มเข้ามาไทยเดือน ก.พ. การทำงานไปยัง CLMV หยุดชะงัก จึงเริ่มออกมาตรการจริงจังที่ต้องเบรกพนักงานทุกคนที่มีแผนการเดินทางไปเที่ยวอย่างเกาหลี สาเหตุที่จำเป็นต้องทำถึงขั้นนั้นเพราะจะได้ไม่มีพนักงานต้องไปติดโรค เพราะถ้าใครคนใดคนหนึ่งเป็นมาบริษัทจะลำบาก


ช่วงแรกที่เริ่มวิกฤตสิ่งที่ต้องให้ความสำคัญคือ ต้องดูเรื่องกระแสเงินสด”


การที่ห้างสรรพสินค้าคต้องปิดส่งผลกระทบต่อจุดขายของบริษัทกว่า 580 แห่ง หรือคิดเป็น 75% ของรายได้ทั้งหมดของบริษัทที่จะหายไป ต้องมาคิดว่าจะทำอย่างไร ที่ทำให้คนขายต้องมีงานทำ และบอกกับพนักงานว่าห้ามกลับบ้าน เพราะนั้นคือสิ่งที่ภาครัฐเขาไม่อยากให้เดินทาง ซึ่งจะเป็นการนำพาเชื้อไปติดที่ต่างจังหวัดหรือเปล่า


ตอนนั้นขาหนึ่งรายได้หายไป ขณะเดียวโรงงานไม่ได้ปิดก็ต้องเลี้ยงพนักงานไป ซึ่งปัจจุบันพนักงานโรงงานมี 2,000 คน แต่ถ้ายังต้องผลิตเป็นชุดชั้นในเรื่อยๆ อีก ก็ต้องซื้อของเข้ามาอีก ก็ต้องมีการจ่ายเงินออก ดังนั้นกระแสเงินสดจะต้องมีปัญหาแน่นอน


“สิ่งที่ผมกังวลคือ จะทำอย่างไรให้คนงานมีงานทำและก็ต้องปลอดภัยด้วย และเป็นจุดที่ทำให้ต้องคิดหลายเรื่อง คนขายได้ขายของ เขาขายของได้ก็จะได้มีรายได้เข้ามาด้วย และทำอย่างไรให้คนที่อยู่ฐานล่างของบริษัทไม่ขาดรายได้ไปด้วย เราโชคดีเพราะด้านโรงงานเริ่มทำหน้ากากผ้าแจกพนักงานก่อน เพราะคำนึงถึงความปลอดภัย แต่สุดท้ายกลายเป็นโอกาส เพราะหน้ากากได้กลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับยุควิกฤตตอนนี้ และก็ยังเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับยุคหลังวิกฤตจากนี้ไปอีก เหมือนกับชุดชั้นในที่เราต้องมีการเปลี่ยนทุกวัน”


จุดเริ่มต้นของการผลิตหน้ากากอนามัยคือ เริ่มจากผลิตให้พนักงาน ผลิตให้ชุมชนที่อยู่รอบโรงงาน หน่วยงานราชการ โรงพยาบาล แต่เมื่อเริ่มไปผลิตให้กับศิริราชและสถาบันนวัตกรรมแห่งชาติก็เสนอว่า จะมีการผลิตให้ฟรีใน 1 แสนแรก เหมือนเป็นการบริจาค จากนั้นพอเป็นข่าวก็ทำให้แบรนด์ต่างๆ ที่เห็นในท้องตลาดก็ผลิตจากซาบีน่า เพราะตอนนั้นยังไม่คิดที่จะผลิตแบรนด์ของตัวเอง เนื่องจากการผลิตแบรนด์ทำให้จะเป็นภาระที่ทำให้เกิดการสต็อกสินค้นคงคลัง ต้องมีเงินออกไปเพื่อซื้อวัตถุดิบในการผลิตขายทีละชิ้นๆ แต่การที่เราผลิตให้กับองค์กรหรือเชิงธุรกิจจะทำให้ได้เงินเป็นเงินก้อน ซึ่งทำให้เกิดกระแสเงินสดหมุนเวียนอยู่ได้ เพราะพอเกิดวิกฤตบริษัทถ้าห้างยังไม่เปิดจะเคาะเลยว่ากระแสเงินสดที่มีจะอยู่ได้อีกกี่เดือนข้างหน้า


“การสื่อสารของผู้นำที่จะทำให้คนในองค์กรลุกขึ้นมาปรับเปลี่ยนช่วยกันสร้างธุรกิจใหม่ให้บริษัทจากความกังวล เพราะตอนนั้นต่างเริ่มกังวลว่า เอ๊ะ เราติดแล้วหรือยัง ซาบีน่าพยายามรักษาลูกค้าด้วยการสื่อสารทันทีที่เกิดเรื่อง สิ่งที่เลือกตอนนั้นคือตัดงบโฆษณาไปก่อน ซึ่งโชคก็ไม่ดีที่แคมเปญโฆษณาได้ทุ่มลงไปเป็นช่วงที่เริ่มมีการปิดห้างพอดี จะไปเลื่อนมีเดีย โฆษณาก็ไม่ได้ เวลานั้นจึงตัดงบโฆษณาของปีนี้ลงทันที 30% แล้วก็ให้ทีมการตลาดและในองค์กรมาช่วยกันระดมความคิดในเชิงของไวรัลในเชิงของมีเดียจากทีมงานในองค์กรกันเอง


จากไอเดียที่ต้องมีการเว้นระยะห่างทางสังคม Social Distancing ด้วยการเอาโลโก้ Sabina แยกออกจากกัน แล้วก็ทำเป็นแคมเปญออนไลน์ จนติดเป็น ท็อป 5 ของ twitter ที่เป็นทอล์กออฟเดอะทาวน์ไป ‘แม้ตัวจะห่างแต่นมยังชิดกัน’ หมายถึงอย่างไรก็ต้องรักษาความสวยอยู่”


เมื่อกระแสเงินสดรอดแล้ว กำไรไตรมาส 1/2563 ทำได้ 70 ล้านบาท เทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนอยู่ที่ 95 ล้านบาท หายไป25 ล้านหรือ ลดลง 26% แต่คิดว่าไตรมาส 2/2563 ก็ยังมีกำไร เห็นหลายธุรกิจแม้จะต้องมีการปิดร้านหรือห้างไปกลุ่มอาหาร แต่ซาบีน่ายังขายออนไลน์ได้ ซึ่งโชคดีที่มีการปรับตัวเริ่มขายออนไลน์มาตั้งแต่ 3 ปีที่ผ่านมา โดยสัดส่วนยอดขายออนไลน์ปี 2562 อยู่ที่ 10 % และคิดว่าไตรมาส 2 จะขึ้นมาเป็นเท่าตัว ซึ่งถือว่าอย่างน้อยก็ไม่ทำให้บริษัทขาดทุน


วิกฤตมาต้องเปลี่ยนมาทำสิ่งที่ไม่เคยทำ


เดิมทีเริ่มขายจากแพตฟอร์มที่มีอยู่แล้วคือ Lazada Shopee แต่ตอนนี้ทำเว็บของซาบีน่าและ Line ของเราเอง รวมถึงช่องทางอื่นๆ อีกหลายช่องทาง แต่พอเกิดวิกฤตนี้แล้วอะไรที่ไม่เคยทำก็ได้ทำ อย่างพนักงาน 1,200 คน ที่ขายตามห้างร้านทุกคนขายผ่าน Instragram หรือ Facebook Live จากที่เคยทำสัปดาห์ละครั้งกลายเป็นทำทุกวัน ปรากฎว่ามี inbox เข้ามาสอบถามเยอะแยะ ต้องมีทีมการติดต่อกลับลูกค้าทันทีเรื่องสี ไซต์ และพยายามปิดการขายให้ได้ ทำให้ต้องมีการเพิ่มคนที่ตอบคำถามจากเริ่มต้นมีเพียง 2 คน กลายเป็น 15 คน และตอนนี้ใช้ 30 คน


หรืออย่างพนักงานในโรงงานวันนี้ต่างมีงานน้อยลงเพราะหยุดการผลิตชุดชั้นในทั้งหมด 2 เดือน ก็ต้องมาช่วยกันเรื่องแพ็คของเพื่อส่งของให้ลูกค้าให้ทันภายใน 24 ชม. พนักงานที่ทำงานวิจัย หรือในองค์กรที่สำนักงานใหญ่มาช่วยกันขายทางออนไลน์ เฟสบุ๊ก ขายกันถึงเที่ยงคืน ทำให้ต้องมีแบ่งการทำงานเป็นกะ ซึ่งพบว่าช่วงเวลาที่ต้องมีจำนวนพนักงานมาช่วยกันมากที่สุดคือเวลา 3 ทุ่มถึงเที่ยงคืน และช่วงเช้าก่อน 9 โมง แต่เป้าหมายของแต่ละช่วงเวลาจะมีไม่เหมือนกัน


“แปลว่าตอนนี้พนักงานทุกคนต้องเปลี่ยนอาชีพ หน้าที่หรือสิ่งที่เคยทำทุกวัน เริ่มมาทำในสิ่งที่ไม่เคยทำกันหมด”


เวลาวิกฤตการสื่อสารจากซีอีโอเป็นสิ่งสำคัญ


“เมื่อเป็นเวลาวิกฤต การสื่อสารจากซีอีโอเป็นเรื่องสำคัญ”  


ผมจะมีการคุยกับพนักงานแทบจะสัปดาห์ละครั้ง ที่โรงงานจะมีเสียงตามสาย ทุกคนที่ไม่ว่าจะทำงานอะไรอยู่จะได้ยินเสียงซีอีโอ โดยสิ่งที่ให้ความสำคัญเบื้องต้นเลย คือ การให้ความร่วมมือกับภาครัฐคือเรื่องการดูแลสุขภาพของตัวเอง เพราะถ้าพวกเราเห็นเป็นเรื่องเล็กๆ ช่วงเริ่มต้นคนต่างจังหวัดไม่เท่าไร เพราะเริ่มที่กรุงเทพก่อน เริ่มขอความร่วมมือจากพนักงานให้มีความเหลื่อมเวลาที่ต้องมาทำงาน แบ่งเป็น 3 กะ เหลื่อมเวลาทานข้าว ไม่ให้คุยกัน คนท้องให้ทำงานที่บ้าน โดยต้องสื่อสารว่าบางทีอาจจะต้องทำงานถึงเที่ยงคืนก็ต้องทำตามกะนะ ไม่ใช่ว่าการทำงานที่บ้านแล้วงานจะน้อยเพราะประสิทธิภาพดีขึ้น เพราะไม่ต้องเสียเวลาเดินทาง อีกทั้งคิดว่าหลังโควิดฯ ที่ใกล้จะหมดไป แต่หลายอย่างที่เรายังต้องทำต่อ อย่างทีมออนไลน์ที่มี 30-40 คน  หลังโควิดฯ ถ้ายังประคับประคองยอดนี้ไปด้วย แล้วก็ยังมีการเปิดหน้าร้านไปด้วย ก็จะถือว่ากลายเป็นมียอดขายมากขึ้นจากการเรียนรู้ช่วงโควิดฯ


โควิดฯ ทำให้ค้นพบผลิตภัณฑ์ขายใหม่


10-15 พ.ค.ที่ผ่านมา ได้ปล่อยสินค้าใหม่ หน้ากาก Triple Mask ที่กันถึง 3 ชั้น เป็นสินค้าคุณภาพเกิดจากแบบครูพักลักจำ จากสิ่งที่เริ่มผลิตเพื่อบริจาคก่อน งูๆ ปลาๆ ก่อน ที่แรกเก็บจากสต็อกผ้าที่เริ่มผลิตหน้ากากให้พนักงานก่อน เรียนรู้ดีไม่ดีตรงไหน พอมีบางองค์กรอย่างบ้านปู และจากบริษัทมิตรผล 500 ล้านบาท ที่ช่วยเหลือสังคม มาลงออเดอร์หน้ากากจากซาบีน่า ตอนนั้นอย่ามาคิดเรื่องกำไร แจ็คหม่ายังบอกว่าแค่มีชีวิตรอดตอนนี้ก็กำไรแล้ว


เราเริ่มตั้งแต่เรียนรู้ใหม่หมด จะทำหน้ากากอย่างไรเวลาหายใจเข้าไม่ให้อุดจมูก เหนื่อยแล้วจะทำให้หายใจไม่ออก ไม่ให้เจ็บที่หู 3 ชั้น อนาคตไม่ได้ป้องกันแค่โควิดฯ แต่จะสามารถป้องกัน PM 2.5 ได้เลย แม้โควิดฯ หายไปก็ต้องใส่อยู่ดี เพราะยังมี PM 2.5 ที่มีผลกระทบมากกว่าในระยะยาว ขณะเดียวกัน ช่วงแรกที่ทำออกมาสีขาวดำ เพราะต้องคิดก่อนว่าทำอย่างไรไม่ให้สต็อกสินค้าคงคลังสูง โชคดีที่เบรกโรงเย็บได้ 2 เดือน แต่ออเดอร์ออกแบบทำแล้วที่ตั้งใจออกมา แล้วก็ไปลดออเดอร์ของเสื้อในกางเกงในเพื่อเอาผ้านั้นที่เป็นลายเดียวกันมาทำเป็นหน้ากาก เลยทำให้กลายเป็นหน้ากากที่มีความสวยงามเหมือนเป็นแฟชั่นของผู้หญิง เริ่มแรกขาย Pomelo โรบินสันออนไลน์


การเป็นผู้นำมีวิธีการทำงานอย่างไรให้พนักงานมี Mindset ใหม่


1.เห็นตัวเลขรายได้ที่แท้จริง เพราะทุกคนมาทำงานสิ่งที่เขาห่วงเหมือนกันคือรายได้ในกระเป๋า ดังนั้น เราต้องเอารายได้ให้เขาดู เพราะถ้าเข้าใจว่ารายได้ตรงนี้ของบริษัทหายไปกำไรที่เหลือจะเป็นอย่างไร เมื่อพนักงานทุกคนหรือพนักงานในโรงงานได้ดูรายได้ Income statement สิ่งที่เขาต้องกังวลว่าปัจจุบันสังคมเป็นอย่างไร เพราะบางบริษัทมีการปลดคน ลดเงินเดือน ไม่เพิ่มคน มีการให้ออก หรือไม่จ่ายเงินแต่ไม่เอาออก อย่างที่นี่ฝ่ายบุคคลมาเสนอ (Leave without pay) แต่ไม่เห็นด้วยกับมาตรการนี้ตราบใดที่ตัวเลขกำไรที่คาดการณ์ไว้ยังมีกำไรอยู่ จะไม่ลดเงินเดือนของพนักงานเพื่อให้กำไรสุทธิดูสวย ที่เป็นแบบนี้เพราะเจ้าของรุ่นที่ 1 รุ่นที่ 2 ท่านมีแนวคิดเป็นแบบนี้มาตลอดเหมือนเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ได้สร้างมาง่ายๆ และผมจะใช้มาตรการแบบนี้ไม่ได้ถ้าประธานบริษัทไม่ได้เป็นแบบนี้


2.การสื่อสารการพูดคุย ซีอีโอจะใช้การคุยกับทีมโดยตลอด ผ่านไมโครซอฟท์ทีม มีเสียงตามสาย ต้องทำให้ระบบงานไปสัมผัสว่า เรายังทำงานอยู่แม้จะต้องมีการทำงานที่บ้านแต่ไม่ได้อยู่เฉยๆ “สิ่งสำคัญคือต้องเป็นตัวอย่างที่ดี”


พัฒนาการของซาบีน่าคือการเปลี่ยนและปรับตัวเองจากโออีเอ็มจนมาสู่การเป็นผู้พัฒนา Brand Developer


รอบ 10 ปีที่ผ่านมา ซาบีน่ามียอดขายที่เติบโตต่อเนื่องมาโดยตลอด เพียงแต่ปีนี้จะเป็นปีแรกที่ไม่เติบโตเพราะถูกเบรกไปเกือบ 2 เดือน ซึ่งโชคดีมากเพราะถ้าโควิดฯ มาเกิดตอนช่วงที่ไม่มีแบรนด์เป็นของตัวเองจะลำบากมาก เพราะ100 % โออีเอ็มไปสหรัฐยุโรป อังกฤษ แต่ปัจจุบันสัดส่วนโออีเอ็มที่เหลืออยู่ 8% เป็นลูกค้าอังกฤษกับฝรั่งเศสอยู่เขาไม่ลงออเดอร์และหายไปเลย คาดว่าน่าจะมาลงออเดอร์อีกทีเดือน ต.ค. แต่จะรับรู้รายได้อีกทีปีหน้า ขณะที่หลายโรงงานที่รู้จักปิดไปแล้ว และซัพพลายเออร์ที่เป็นโรงผ้าหลายโรงก็คิดที่จะปิดแล้ว ก็พยายามคุยกับเขาว่าอย่าเพิ่งปิด เพราะที่ผ่านมากำไรมาเป็น 10 ๆ สิบปี ก็ควรเอากำไรสะสมที่มีอยู่มาใช้ อย่าขี้เหนียว


“เดิมที่เป็นโออีเอ็มให้มาร์จิ้นบางมาก เมื่อมีแบรนด์ทำให้เราสามารถอยู่ได้ทุกส่วน ผู้ผลิตสามารถตั้งราคาซื้อได้ และผู้ประกอบการก็อยู่ได้ด้วย ทุกวันนี้เราเอาแบรนด์ไปขายรอบบ้าน เช่น ตะวันออกลาง ถ้าคิดทำแต่โออีเอ็มอยู่ก็จะไม่มีโอกาสของอนาคต ซึ่งตอนนี้ที่ต่างประเทศ ซาบีน่ามีจุดขายแล้วทั้งหมด 120 จุด”


วัฒนธรรมองค์กรหรือแฟมิลี่บิซิเนส


ก่อนหน้าทีนี้คุณบุญชัยทำงานที่ไทยยูเนี่ยน จากนั้นก็ทำที่ซาบีน่ามาตลอด และยังไม่เคยอิ่มกับที่นี่ เพราะจะมีเรื่องใหม่ มีวิกฤตเข้ามาแทรกให้เราได้ทำตลอดเวลา อย่างวันนี้คือ การจะทำอย่างไรให้เราเล็กลงแต่ต้องทำอย่างมีคุณภาพตามมาด้วย และที่ผ่านมาเรายังไม่เคยมีการต่อต้านจากพนักงาน เพราะเราไม่สั่ง ไม่ได้บังคับ แต่เราจะฉายภาพให้เห็น ทำแบบนี้จะได้อะไร เช่น ช่วงที่มีการปรับค่าแรง 300 บาท ให้ยกมือว่าพนักงานคนไหนที่อยากจะทดลอง แล้วมีการฉายภาพให้เห็นว่า พนักงานที่ทำหน้าที่ชำแหละเนื้อไก่ของ CPF ก็ยืนทำ พนักงานขายสินค้าก็ยืน มีแต่อาชีพเราที่นั่งทำ


“เป็นการใช้จิตวิทยาที่ให้เห็นจากคนอื่นก่อน แล้วก็มีการเพิ่ม Intencive ให้กับคนที่พร้อมจะยืนทำ เพราะถ้ายืนจะทำให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานได้ดีกว่า เรตการทำงานก็ได้ดีกว่าด้วย ตอนแรกมีแค่ 20 % ของพนักงานที่อาสาสมัครเริ่มต้นก่อนในแต่ละโรงงาน ประกอบกับที่ผ่านมาจะมีการปลูกฝังให้มีการคำนวณรายได้ตัวเองมาตั้งนานแล้ว และพนักงานก็จะเห็นแล้วว่าการยืนทำงานให้ประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้น ได้กลับบ้านก่อน แล้วรายได้เพิ่มมากขึ้น ซึ่งก็วินวิน นั่นหมายความว่าผลผลิตของบริษัทก็ดีขึ้น โอทีก็น้อยลง พนักงานได้เงินมากขึ้น แล้วก็ได้เวลาไปอยู่กับครอบครัวมากขึ้น”


สิ่งที่คุณบุญชัยฝากไว้ให้กับผู้ประกอบการที่ต้องฝ่าฟันกับวิกฤต


ถ้าในเชิงการบริหารองค์กร คำเดียวที่ใช้คือ “ความซื่อสัตย์” เพราะเวลาเราซื่อสัตย์ก็จะนำมาซึ่งทุกอย่าง ตั้งแต่ความรับผิดชอบ กตัญญู รักองค์กร ตรงเวลา โดยที่ทุกอย่างจะมาเอง แม้มีโควิดฯ เราก็ต้องซื่อสัตย์ต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมด


ตั้งแต่พนักงานที่เราเอาตัวเลขรายได้หรือผลกระทบจริงๆ ให้เขาได้รู้ ว่าเราทำอะไรกัน  แต่ถ้าจะต้องให้ไปเจียดรายได้พนักงาน ถ้าไม่จำเป็นก็ไม่ทำ หรือห้างร้านเล็กๆ ที่เขาไม่ไหวจริงๆ เรายอมให้เขาดึงเงิน แต่ถ้าเรารู้ว่าเขาขายดีแต่ดึงเงินไว้ก็ต้องมีการเจรจา หรือซัพพลายเออร์ผ้าที่เราได้เครดิตจากเขา ก็ให้เขามีเครดิตยาวขึ้นเพื่อช่วยเขา


“ความจริงใจ ความซื่อสัตย์ถือเป็นสิ่งที่เรามีเพื่อให้เขาได้รับรู้และได้เห็น ไม่ว่าจะเป็นทำงาน พนักงาน เจ้านาย ซัพพลายเออร์ ห้างร้านทั้งขารับและขาขาย เพราะความยั่งยืนไม่ใช่พูดถึงตัวเลขของธุรกิจอย่างเดียว ต้องดูแลคนที่เกี่ยวข้องกับเราทั้งหมดด้วย และวัฒนธรรมขององค์กรก็เป็นเรื่องที่สำคัญมาก”




รับชมเทปบันทึกรายการย้อนหลังได้ที่


เรื่อง: ADGES

ผู้เขียน: บงกชรัตน์ สร้อยทอง

ดู 0 ครั้ง

© 2020 by ADGES